Utmaningarna att hantera och leda en fastighet genom snabb tillväxt

Det finns få mer inbjudande utmanande utmaningar än att hantera snabb tillväxt av ett företag. Vem som inte uppskattar skyrocketingintäkter, snabba nyanställningar och energin och spänningen i miljön när allting rör en grupp verkar förvandlas till guld. En professionell som har arbetat, hanterat eller ledt en grupp eller ett team under en period med snabb tillväxt förstår självklart att verkligheten inte är så idyllisk som det kan verka som den yttre observatören.

Om du navigerar i den tornado-liknande atmosfären av en blomstrande start eller upplever fördelarna med en ny hitprodukt i en etablerad organisation,

hanterar och leder genom perioder med snabb tillväxt är hårt arbete. Syftet med denna artikel är att utforska några av de viktigaste utmaningarna för att navigera tillväxt och erbjuda idéer som hjälper dig att lyckas i denna miljö.

Sju stora utmaningar skapade av snabb tillväxt:

1. Hastighet dödar.

Allt verkar vara att flytta med en hastighet som bara är snabb nog för att det verkar omöjligt att pausa och tänka igenom nästa steg. Snabb tillväxt skapar en virvel som suger allas tid och energi in i virvelen, vilket gör att det inte går att göra något annat än att överleva från en aktivitet till nästa. Hastighet blir stimulans för gruppen med människor som strävar efter att flytta snabbare och snabbare, alla testa de egna egna gränserna och gruppens kollektiva förmågor att utföra.

2. Myopi råder.

Den kollektiva organisatoriska uppfattningen är skevad mot närsynthet. Allt i omedelbar förgrund är kristallklart och allt mer än några minuter, timmar eller dagar bort är uppenbarligen i något annat tidsrums-kontinuum. Framtids tänkande och strategisk planering är inte synliga i denna kroniskt myopiska miljö. 3. Sjöfart eller fördärvsmoral överträffar.

Kvalitet tar ofta baksätet i strävan att skicka! I vissa miljöer, speciellt teknik och mjukvara, är mantraen att "komma till marknaden och fortsätta förbättra" den vägledande filosofin. I andra, särskilt kring missionskritiska erbjudanden, förfallna i kvalitet skapar överdriven omarbetande och skapar ett drag på företagets rykte och framtida tillväxtutsikter. 4. Människor behandlar nedbrytning.

I hög tillväxtmiljö försvinner processerna kring människor. Ombordstigning är snabb och rasande. Hyrfiltret filtreras i strävan efter att få kroppar på plats för att hjälpa gruppen att hålla sig i takt med kraven. Frågor om långsiktig karriärutveckling placeras på parkeringsplatsen för att överväga någon framtida dag. 5. Tag, det är du!

Ledarskapsutveckling tar på sig mer av ett kampfältförlopp än ett avsiktligt system som styrs och coachas av vakta seniorchefer.Första gången cheferna tappas från enskilda bidragsgivare och lämnas för att sjunka eller simma på egen hand. Många sjunker. 6. Processer och kontroller skala inte med kraven.

Chefer kan effektivt förlora kontroll över verksamheten och sluta simma i ett kaoshav som skapas av otillräckliga system, stora mängder problematiskt noggranna data och lite annat att vägleda beslut än vår helt opålitliga tarm. 7. Var är alla vinster?

För snabb tillväxtstarter och plötsliga hypertillväxtscenarier i mer etablerade företag är det möjligt att förlora en av de viktigaste frågorna av alla: vinster. Stressorerna på hela organisationssystemet kan förvirra denna viktiga framgångsrikare, eftersom människor satsar på kostnader och energi i en torr takt med liten syn på huruvida det tjänar pengar. Beakta dessa fyra frågor som hjälper till att mildra utmaningarna för snabb tillväxt:

Effektiva ledare och chefer förstår riskerna med de ovan beskrivna problemen och de arbetar noggrant för att mildra dessa risker. Här är fyra nyckelfrågor att fråga och svara när de möter utmaningarna med snabb tillväxt:

1. Vem tänker på framtiden?

Vissa personer eller grupper är ansvariga för att se bortom ögonblicket till ett framtida scenario när snabb tillväxt minskar och människorna i organisationen upptäcker att någon tog bort stansskålen. Ledande befattningshavare, inklusive verkställande direktören eller chefen, är ansvarig för att upprätthålla en långsiktig syn och tänka framåt för verksamheten. Ideellt sett håller han eller hon de högre cheferna ansvariga för detta genom en pågående dialog och strategiprocess.

2. Vem tänker på affären?

Det är viktigt att ha någon laser fokuserad på verksamheten i verksamheten, särskilt kring problem med processer, system, infrastruktur och kvalitet. Även om det är kontraintuitivt att ignorera dessa problem tenderar det ständiga brandbekämpningsmetoden i snabba tillväxtmiljöer att avlägsna att göra operativa förbättringar och investeringar. Bekämpa denna tröghet och odla en kultur med kontinuerlig förbättring för att effektivisera processer, eliminera flaskhalsar, förbättra öppenheten och se till att systemdesign och investering görs i samband med framtida behov. En dedikerad operatörsägare kommer att ta tillvara alla dessa frågor som en del av det löpande arbetet hos alla anställda. 3. Vem tänker på talang?

Tendensen är att anställa och främja snabbt och sortera ut saker senare. Effektiva ledare förstår kostnaden för att offra kvalitet i deras talangsidentifiering, anställning och utvecklingsprocesser och motstå strävan att flytta för fort. En ledande ledare fördelade bördan för den bredare anställdens befolkning,

aktivt involverade dem i rekrytering, vetting och ombord på nya lagmedlemmar . Gruppen använde sociala medier i stor utsträckning och kollektivt, de var stolta över och utvecklade disciplin för att få fram personer som passade kulturen och reflekterade den kvalitetsorganisation de var upptagna att skapa. Samma sak gäller kampanjer. Lag i denna miljö var ansvariga för att välja sina egna ledare. Denna gruppvalvsprocess resulterade i starkare kollektiv mentorskap och eliminerade praktiskt taget den managerstyrda kampfältförbjudandet och sjunker eller simmar tillvägagångssätt som är så destruktiva.

4. Vem tänker på kulturen?

Tydliga och meningsfulla värden är aldrig viktigare i en organisation än under en kris, och snabba tillväxtscenarier är absolut en form av kris, om än något mer attraktiv än en snabb nedgångssituation. Effektiva högkvalitativa ledare förstår värdena i värdena och de ritar dem dagligen som referenspunkt eller vägledande ljus på viktiga beslut. Om värdena inte är synliga eller väldefinierade, ta dig tid att få de anställda att hjälpa dem att leva. Om de är närvarande, leva till dem varje dag.

Börja kompromissa med värdena och du skickar en signal till organisationen att de bara är ord på väggen. Lev till dem och signalen säger, "Vi tar våra värderingar seriöst. " Använd dem i alla aspekter av verksamheten från att hyra för att skjuta för att lösa problem, tjäna intressenter och växa verksamheten. Bottom Line:

Det finns inget mer spännande i näringslivet än att leva genom en period av hypertillväxt. Ur ett karriärperspektiv är det som att sätta fast på en bucking bronco och hålla på för kära liv under en vildtur. För ledare och chefer måste coola huvuden dock råda över frågorna om strategi, talang, verksamhet och kultur, eller tråsen blir snabbt försvagande.