Planering för svåra arbetsplatssamtal

Varje ledare och chef på varje nivå har en smutsig liten hemlighet som de gömmer sig aktivt. Medan jag hatar att vara spoiler är det sant, och jag är skyldig att blåsa locket av den här hemligheten.

Ja, den omärnade sanningen är att de alla aktivt undviker att genomföra en svår konversation. Detta inkluderar sannolikt dig. Jag vet att jag har varit skyldig i att stalla och driva dessa konversationer till en oförplanerad och lämpligare tid i framtiden.

Jag lärde mig det svåra sättet att ingen vinner när ledarförseningarna konfronterar ett tufft ämne.

Om du är den första linjans handledare som har mottagit klagomål (som du har validerat) som Bob kanske vill ändra eller använda deodorant, eller är du VD som försenar inför den verklighet som hennes stjärna hyr flammar ut, det finns en tuff konversation hyra utrymme i ditt sinne någonstans. Det är dags att befria det där utrymmet och minska din ångkonversation med någon ordentlig förberedelse.

Tips för att planera för en produktiv svår samtal:

1. Starta din planering genom att fokusera på fördelarna med att genomföra denna försenade konversation . I de mest allvarliga situationerna påverkas hälsan hos ditt lag, ditt firma och till och med ditt rykte negativt av din stalling. Genom att möta upp till och genomföra samtalet kommer du effektivt att eliminera ett hinder, lösa ett långvarigt problem och / eller göra det möjligt för någon eller någon grupp att stärka i sin strävan efter framgång.

Och ja, du frigör det utrymme som denna ångest-framkallande framtida händelse har hyrt i ditt sinne.

2. Bedöm situationen och önskad riktning för diskussionen. Fråga dig själv: vilken typ av situation har jag att göra med här? Tänk igenom situationen och fokusera på att identifiera det mest troliga tillvägagångssättet eller resultatet.

Det är till hjälp för vissa chefer att kategorisera situationen innan diskussionen genomförs. Medan det inte finns en universell kategorisering är ramen för: tränare, tåg, råd eller bemyndigande en användbar utgångspunkt.

Vissa situationer förtjänar coachning, där du uppmuntrar, ger feedback och utmanar individen att anpassa sig eller anpassa sig genom praktiken.

Andra situationer är tydliga exempel på var kompetens är frågan. I detta fall är träning ett livskraftigt tillvägagångssätt följt av observation och coaching.

I vissa situationer är beteendejustering avgörande för säkerhet, acceptabel prestanda eller bredare produktivitet. Den kroniskt sena medarbetaren äventyrar gruppprestanda. Den kaustiska medarbetaren äventyrar laghälsan. Dessa situationer måste komma kompletta med konsekvenser. Jag refererar dessa eufemistiskt till som "rådgivande samtal."

I situationer där en individ uppvisar kompetens eller behärskning kräver situationen att de får göra mer. Medan en positiv situation är många individer bekväm att vara bekväma, och du kommer att bli utmanad att styra dem till nya områden och utmaningar.

3. Fokusera på att identifiera den centrala beteendemässiga frågan. Syftet med en feedback- eller coachningsdiskussion är att stödja beteendets förändring eller förstärkning.

Attityd är inget beteende. Vad är kärnbeteendet som du och andra har observerat som påverkar prestanda? Var specifik.

Länka beteendet till verksamheten, inte personen. Motstå att anföra den kroniskt sena personen som lat eller oansvarig. Fokus på inverkan på tardiness har på teamets eller funktionens eller individens förmåga att framgångsrikt slutföra sitt arbete. På samma sätt kan VD: s stjärna hyra vara obeslutsam på nyckel talang eller strategiska frågor. Fokusera på inverkan bristen på ett tidigt beslut har på affärsutveckling.

Till exempel:

John, du har varit sen för ditt skifte 3 gånger om två veckor. När du är sen måste dina lagmedlemmar täcka ditt område och sina egna samtidigt. Detta ökar stressen till gruppen, ökar misstag och äventyrar kvaliteten på vår service till våra kunder.

Cheryl, du har lingered på två viktiga beslut för den senaste månaden. Bristen på beslut för dessa frågor utmanar vår tidsplan. Som ni vet spelar vi upp med våra konkurrenter på dessa områden och förseningar från vår sida kommer direkt att påverka våra topp- och bottenresultat nästa år.

4. Planera och öva din öppningsdom. I dussintals workshops som hjälper individer att lära sig att framgångsrikt navigera i svåra diskussioner identifieras aktiviteterna för att skapa och öva öppningsföljden konsekvent som det enskilt viktigaste steget i en framgångsrik process. Ta dig tid att skriva ner problem och beteenden och formulär och ram och öva sedan din öppningsdom. Det finns en hög grad av korrelation mellan att spika din konversationsöppnare och genomföra en effektiv och konstruktiv konversation.

Planera och träna din öppningsdom tills det är bekvämt.

5. Planera för den slutliga destinationen för den här inledande konversationen. Du har redan bedömt situationen (coaching, träning, rådgivning, bemyndigande). Ditt mål är att få överenskommelse (ideal) eller överensstämmelse (under rådande omständigheter) till stöd för beteendeförstärkning eller förändring. Samtidigt som diskussionen är både konst och vetenskap och ett ämne för en efterföljande post, bör du planera hur du kommer att introducera de önskade nästa stegen. I vissa fall blir det en dialog och i andra fall ett mandat. Vet vart du vill att konversationen ska sluta innan du börjar konversationen.

6. Planera för en rimlig och korrekt tidshorisont. Veta och vara beredd att formulera om en förändring av beteendet är omedelbart nödvändig, eller om det ska övervakas över tiden och genom coaching och regelbunden återkoppling.Samtalet är inte slutet på processen och de som befinner sig i svåra samtal har en tydlig uppfattning om en tidshorisont för att rätt förändringar ska äga rum.

Bottom-Line för nu:

Effektiva ledare och bra chefer förstår vikten och brådskandet av svåra samtal. Och medan vår tendens kan vara att stoppa eller undvika dem helt, är detta tillvägagångssätt skadligt för alla inblandade. Det första steget i hanteringen av dina försenade svåra konversationer används bäst som en planeringssession. Mät två gånger, skära en gång. Och ja, vi vet alla att tidigare planering förhindrar särskilt dålig prestanda.