Bottom up budgettering och prognoser

Undersökning av budget och prognoser bygger på teorin om att den mest exakta uppskattningen av ett stort aggregat bäst produceras genom att uppskatta komponenterna och lägga till dem. Exempel följer nedan.

Bottom up-metoder används i många analytiska scenarier, bland annat av ekonomer, ekonomer, ledningsekonomer, finansanalytiker, budgetanalytiker, värdepappersanalytiker, chefsfinansierare och finansdirektörer.

Som en jämförelsemässig punkt, se även vår diskussion om det bästa sättet att budgetera och prognosera. Båda processerna används ofta samtidigt som de kontrollerar varandra.

Exempel på budgetering

Vid framtagning av företagskostnadsbudgetar, intäktsbudgetar och kapitalbudgetar skulle en bottom up-strategi innebära att man först ställer in dem på den mest detaljerade nivån av varje ledningsrapporteringsraden för varje rapporteringsenhet eller avdelning inom ledningsrapporteringshierarkin. Enligt denna metod skulle de aggregerade budgetarna vid varje högre nivå av en hierarki produceras genom att lägga till budgetarna på nivån direkt nedan.

Dessutom, i situationer där en företagsbudgeteringsavdelning verkställer en riktigt bottom-up-strategi, måste varje avdelning eller affärsenhet arbeta uppåt från att projicera varje kostnadspost och -intäkt. Till exempel kan en avdelningens uppdragsbudget innehålla exakta löne- och bonusprognoser för varje enskild person som förväntas vara anställd (vilket möjliggör exakt när nya anställningar förväntas läggas till), då skulle de anställdas ersättningskostnader avräknas från dessa lönestatistik, och kanske också beläggningsavgifter, baserat på standard kvadratfotuppfattning per anställd (med justering för skillnader i kontorsutrymme relaterat till rang, tjänst eller löneklass).

Exempel i Försäljningsberäkningar

En prognostisering av försäljningsprognoser uppifrån ger upphov till uppskattningar för varje enskild produkt eller komponent och eventuellt även av andra dimensioner som försäljningskanal, geografisk region, kundtyp och / eller specifik kund. Återigen kommer prognoserna för bredare klasser av produkter eller komponenter, såväl för bredare aggregat av försäljningskanaler, geografiska regioner, kundtyper och kundkategorier att produceras genom att de prognoser som redan har gjorts på mycket mer specifika nivåer utvecklas.

Styrka i botten uppåtriktningen

Prognoser och budgetering i botten upp har styrkan att tvinga uppmärksamhet på specifika kategorier av utgifter, produktion och intäkter, vilket är nödvändigt för att planera och hantera verksamheten hos enskilda rapporteringsenheter, avdelningar, växter etc. Anställningsplanering, schemaläggning och produktionsplaner kräver exempelvis en sådan specificitet.

Svagheter i botten upp tillvägagångssättet

I vissa fall tenderar prognoser vid låg aggregeringsnivå och hög specificitetsnivå, när de rullas upp i högre aggregeringsnivåer, att vara mycket mindre noggrann än prognoser som producerats från början strikt vid de mer aggregerade nivåerna. Detta beror på att fel på de mer specifika nivåerna kan förena i processen med att lägga till de mer detaljerade prognoserna och uppskattningarna. Detta är särskilt sant om projiceringsfelen vid de mer detaljerade nivåerna tenderar att gå i en riktning (det vill säga allt mot över eller under beräkningar), snarare än att visa slumpmässiga mönster av över och underestimat.

För att vara mer specifik, i budgetprocesser finns en inbyggd bias för lågnivåprognoser och önskelistor för att kräva överdriven utgifter och antal anställda, samtidigt som man utsätter för mycket låga intäkter.

Det är i linjehanterarens intresse att registrera behoven för fler resurser än vad som absolut är nödvändigt samtidigt som man begår mindre intäkter och vinstgenerering än vad de borde kunna producera. Detta är spelmässiga förhållanden som är relaterade till prestations benchmarking och kompensation, för att öka oddsen att de kommer att överstiga målen och därmed belönas i enlighet därmed.

Likaså är det i försäljningsprognoser en normal bias för säljteam och produktchefer att ange lowball uppskattningar, av samma skäl som direkt angivna med avseende på budgeteringen.

En lösning

AT & T: s Western Electric-division, den gamla Bell Systems utrustningstillverkare, använde i många år en prognos för försäljningsprojekt som dess ledning ofta karakteriserades som "bottom up, top down och middle out". Med andra ord jämfördes en robust bottom-up-metodik med resultaten från en toppnedgång.

En avstämningsprocess resulterade i att de detaljerade bottom-up-prognoserna justerades så att de passade de aggregat som ledningen bestämde, på ett sätt som var mer konst än vetenskapen, gjorde det mest förnuftiga.