Samarbete Projektledning: Vad tror du?

Vi hör mycket buller om samarbetsprojektledning, särskilt sedan Millennials blir ett allt viktigare segment av arbetskraften.

Samarbetsprojektledning är där kommandot och kontrollmetoden för ledningen avvisas och teamet arbetar tillsammans för att lösa projektproblem. Teamet deltar i varje steg i projektprocessen från planering till kontroll och kommunikation.

Projektledaren ansvarar inte för att hantera projektet. Istället tar alla ansvar för att hjälpa hela laget att möta sina mål när projektet går framåt för att nå sina mål.

Kort sagt är samarbetsprojektledning samverkan på projekt för allas fördelar.

Från tid till annan finns det en uppbackning mot samarbetsprojektledning, så låt oss se över de vanligaste myterna om ämnet.

Myt 1: Samarbetsprojektledning tar kraft från projektledaren

Det finns viss sanning i detta uttalande, men enligt vår uppfattning är demokratiseringen av projektledning faktiskt fördelaktig för individens arbetsbidrag, den totala teamutgången och slutligen organisationen. Genom att bemyndiga projektteammedlemmar med större andel i projektet är argumentet att projektledaren kan förlora kontrollen över projektets riktning. Istället för att teamet svarar på projektledaren svarar projektledaren på laget.

Vårt perspektiv är demokratiseringen av projektledning både positiv och permanent. Att göra det möjligt för individerna att arbeta tillsammans med mindre mikromanagement kan ge positiva resultat om projektledaren följer utvecklingen och är medveten om nya projektproblem innan de leder till en eskalering.

Samarbete bör handla om att ta makten bort från projektledaren - det handlar om att göra alla på ett team mer ansvariga för de övergripande projektmålen.

Myt 2: Samarbetet sker endast i homogena arbetsmiljöer.

Logiken bakom uttalandet om heterogena arbetsmiljöer är att bara personer med liknande bakgrund kan nå en gemensam förståelse. Människor med samma eller liknande bakgrund eller kultur kan kommunicera lättare och detta leder till projektledningssamarbete.

Forskning från Harvard Business Review visar att det finns viss sanning att påståendet om att lagmedlemmar är mer benägna att samarbeta om de ser sig som likadana.

Men för att föreslå att samarbetet inte kan frodas i en heterogen miljö är den defeatistiska och ignorerar verkligheten hos en distribuerad arbetskraft där projektteam ligger runt om i världen.

Ja, kulturella och etniska skillnader kan vara en utmaning, men samarbetsprojektledning stöds av en samarbetsförvaltning som är ett proaktivt sätt att utbilda och undervisa gruppmedlemmar och ge incitament - både ekonomisk och karriärutveckling - för att anta samarbete praxis.

Det kan fungera i Agile-projektmiljöer och mer traditionella inställningar.

Myte 3: Samarbetet fungerar i kreativa processer men inte med allvarliga discipliner som teknik

För det första är kreativa industrier en seriös disciplin. Olika, men fortfarande allvarliga.

Argumentet bakom denna myt går att tröjan bär / fickskyddsmaskinen saknar sociala och kommunikationsförmåga att samarbeta med gruppmedlemmar, medan den unga och höftliga webbdesignern.

Stereotyper finns för anledning, och det finns ofta en del sanning för dem. Trots att det är sant att ingenjörerna ibland känner att problemen som de behöver ta itu med är så komplexa att de behöver arbeta ensamma, är det lika sant att några av de kreativa typerna har egon som förhindrar samarbete och lagarbete.

Som utövare av samarbetsprojektledning innan begreppet existerade, finner jag att förutsägelserna för samarbetsegenskaper inte är knutna till roller och titlar.

En bra projektledare förstår styrkorna och svagheterna hos sina lagmedlemmar och kommer alltid att ställas inför en rad kvalifikationer och färdigheter - oavsett om de rör samarbete, teknisk förståelse eller självmotivation.

Samarbetet kommer inte naturligt för alla på laget och därför är både organisationens roll att uppmuntra samarbetet och projektledaren att mentorera, träna och leda genom exempel.

David Robins är VD för Binfire.