Vad är medarbetarnas engagemang? Definition och exempel

Medverkan av medarbetare skapar en miljö där människor påverkar beslut och åtgärder som påverkar deras jobb.

Anställdas engagemang är inte målet eller det är ett verktyg, som praktiseras i många organisationer. Det är snarare en lednings- och ledarfilosofi om hur människor är mest möjliga att bidra till kontinuerlig förbättring och den pågående framgången i deras arbetsorganisation.

Min bias, från att arbeta med människor i 40+ år, är att involvera människor så mycket som möjligt i alla aspekter av arbetsbeslut och planering.

Detta engagemang ökar ägande och engagemang, behåller dina bästa medarbetare och främjar en miljö där människor väljer att motivera och bidra.

Att involvera medarbetare i beslutsfattande och kontinuerlig förbättringsverksamhet är den strategiska aspekten av engagemang och kan inkludera sådana metoder som förslagssystem, tillverkningsceller, arbetsgrupper, kontinuerliga förbättringsmöten, Kaizen (kontinuerlig förbättring) händelser, korrigerande åtgärder och periodiska diskussioner med handledaren.

Intrinsic för de flesta anställdas engagemangsprocesser är träning i team effektivitet, kommunikation och problemlösning; Utveckling av belöning och erkännande system; och ofta delningen av vinster som gjorts genom insatser för medarbetarinsatser.

Medverkan för medarbetare

För de personer och organisationer som önskar en modell att ansöka, utvecklades det bästa jag fått av Tannenbaum och Schmidt (1958) och Sadler (1970).

De ger ett kontinuum för ledarskap och engagemang som inkluderar en ökande roll för anställda och en minskande roll för chefer i beslutsprocessen. Kontinuerummet innefattar denna progression.

• Berätta: Handledaren fattar beslutet och meddelar det till personalen. Handledaren ger fullständig riktning.
• Sälj: Handledaren fattar beslutet och försöker sedan få engagemang från personal genom att "sälja" de positiva aspekterna av beslutet.
• Konsultera: Handledaren bjuder in in i ett beslut och behåller myndigheten för att fatta det slutliga beslutet själv.
• Gå med: Handledaren uppmanar medarbetare att fatta beslut med handledaren. Handledaren anser att hennes röst är lika i beslutsprocessen.
• Delegat: Övervakaren överlåter beslutet till en annan part.

Forskning i medarbetarnas nöjdhet

I en studie, Effekterna av uppfattningar om ledarskapsstil, användning av makt och konflikthanteringsstil om organisatoriska resultat av Virginia P. Richmond, John P. Wagner och James McCroskey, forskarna utvecklade ett instrument för att mäta medarbetarnas tillfredsställelse med hjälp av detta kontinuum (berätta, sälja, konsultera, gå med).

Deras forskning upptäckte att "den handledare som vill skapa positiv inverkan på tillfredsställelse med tillsyn, tillfredsställelse med arbete och solidaritet och för att minska kommunikationsangst bör sträva efter att få sina underordnade att uppfatta henne / honom som att använda en mer anställd -centrerad (konsultera) ledarstil. " Samtidigt kan handledaren emellertid inte ses av anställda för att avstå från ansvaret för beslutsfattandet.

Författarna drog vidare slutsatsen att "vi tror att det finns en relativt enkel förklaring till detta resultat. Ledarskapsstilar som närmar sig den medarbetarcentrerade (anslutna) änden av kontinuummet ökar i hög grad graden till vilka underordnade är uppmanade att delta i beslut och / eller fatta beslutet själv.

"När detta tillvägagångssätt blir överdrivet, kan handledaren ses som att upphäva sitt ansvar - Laissez-Faire-ledaren - eller till och med överge det underordnade. Underordnade kan känna att de ges mer ansvar än vad deras positioner borde kräva och därmed är överarbetade eller underbetalda för det förväntade arbetet. Sådana reaktioner kan förväntas återspeglas i negativa resultat av den typ som observeras i denna studie.

"Vi anser därför att medan handledaren ska försöka uppfattas som anställd med en medarbetarcentrerad ledarstil (samrådsförening), måste han / hon behålla en övervakande roll och undvika att uppfattas som att avstå från ansvaret." < Referens: Tannenbaum, R. och Schmidt, W. "Hur man väljer ett ledarskapsmönster".

Harvard Business Review , 1958, 36, 95-101. Även känd som:

Anställdas deltagande och deltagande förvaltning

Exempel:

Tips:

Användbar när du kommunicerar om säkerhetsfrågor, myndighetsregler, beslut som varken kräver eller begär insats från medarbetare. Sälj:

Användbar när anställdas engagemang behövs, men beslutet är inte öppet för anställdas inflytande. Konsultera:

Nyckeln till ett framgångsrikt samråd är att informera medarbetarna i debattens framsida om att deras inmatning behövs, men att handledaren behåller myndigheten för att fatta det slutgiltiga beslutet. Det här är graden av engagemang som kan skapa missnöje för anställda mest lätt när det inte är klart för de människor som tillhandahåller inmatning. Gå med:

Nyckeln till ett framgångsrikt deltagande är när chefen verkligen bygger konsensus kring ett beslut och är villig att hålla hennes inflytande lika med de andra som ger insats. Ytterligare anställdas engagemangsresurser

Anställdas engagemang