En fallstudie i hur dåliga kundservicekostnader företag

Från den personliga erfarenheten av en tidigare operativ konsult hos Deloitte, en specialist hos kunder med brutna interna processer och inkompetent hantering, kommer denna omfattande fallstudie i kundserviceproblem. Företaget som är involverat i detta fall skulle enligt hans uppskattning vara bland de allra värsta av dessa kunder.

Relevans för finansiering:

Det här ärendet är mycket relevant för finansiell karriär eftersom finansiella resultat följer av konsumenternas köpbeslut, som vinner eller förloras av kvaliteten på kundtjänsten, antingen vad de upplever direkt, berättas om av vänner och släktingar, eller läs om i publikationer som Consumer Reports .

Se vår diskussion om det balanserade styrkortet, en analytisk ram för förvaltning som försöker fokusera på lönsamhetsnycklarna, inklusive kundservice och kundnöjdhet. Uppenbarligen har företaget i denna fallstudie antingen inte köpt in i balanserad scorecard-tillvägagångssätt, eller har misslyckats med att implementera det korrekt.

Dessutom kan företag som inte investerar i kundservice uppleva hög omsättning bland deras kundtjänstpersonal, vilket gör problemet ännu svårare. Anställda med hög standard kommer inte att vara associerade med en substandard tjänsteleverantör. Dessutom kommer få anställda njuta av att hantera ständigt med irate kunder, arg på dålig service.

Branschproblemet:

Telefonverktyg idag är notoriska för föråldrade, fragmenterade och kraftigt patchiga arvsystem för fakturering, orderingång, orderuppfyllning, problemrapportering och problemlösning av biljettförsäljning samt spridda callcenter över land och fattiga interna kommunikation, en kultur som passerar pengar och brist på följd när det gäller klagomålsupplösning och otillräckligt utbildad kundservicepersonal, även på tillsynsnivå.

Dessutom är kundtjänst sämre bemannad i många av dessa företag, vilket gör väntetider på en timmes eller mer vanligt sätt.

Detta är en olycklig biprodukt från 1984-upplösningen av AT & T nära monopol i telefonservice och den efterföljande partiella avregleringen av telefontjänsten. Det gamla Bell System, däremot, var allmänt känt som en följd av kundservice, med levande operatörer och servicepersonal lätt att nå och problem löste snabbt.

Detaljerna:

En bungled orderingång för en serviceuppgradering från koppartrådsbaserad vanlig vanlig telefontjänst (kallad POTS i industriläge) till en fiberoptisk telefon, internet och kabel-tv-servicepaket lämnade en kund, trots att "Worry-Free Guarantee" i företagets marknadsföringslitteratur, med dessa utmaningar:

• Ringsignalen avbröts 18 timmar före serviceomkopplaren utan föregående varning.
• Ringsignalen var ute för 112 raka timmar.
• Att behöva placera 22 separata samtal till telefonbolaget för att rätta till situationen.
• Spendera över 12 timmar kumulativt i telefon med över 50 olika telefonselskapsansatte över 5 dagar i försök att återställa ringsignal (företaget gör det möjligt att följa upp en specifik kundservice agent omöjligt).
• Tre lovade tidsfrister för återställning av ringsignal som missades, och utan uppföljning från telefonföretagets personal som lovade dem.
• Endast 2 av de 50 eller så kallade telefonselskapsmedlemmarna till vilka kunden talade visade intresse för att ägna sig åt sitt problem och se igenom det för att lösa det.
• "Live 24/7 tech support" som utlovat i marknadsföringslitteraturen för fiberoptisk servicepaket visade sig vara otillgänglig före 8 AM på en vardag, på en lördagskväll och på en söndagsmorgon.

Phony-garantin:

Ordföranden och verkställande direktören skulle senare uttrycka chock vid uppenbarelsen (baserat på ovanstående) att det tekniska stödet är långt ifrån en 24/7-operation.

Blatant förakt för kunden:

En speciell låg punkt i denna kundservice odyssey var när kunden slutligen talade till en så kallad Escalation Manager som efter att ha väntat på att hålla i mer än en timme på en lördagseftermiddag som hävdade att (a) han inte hade tillgång till något problemspårningssystem som skulle innehålla några anteckningar från kundtjänstpersonal om kundens tidigare samtal och att (b) kunden faktiskt hade ett faktureringsproblem och att han därmed behövde prata med fakturering avdelning. Escalation Manager överförde samtalet till faktureringsavdelningen, vilket (som han säkert visste) stängdes för helgen och därmed avslutade samtalet.

En oberoende branschexpert som granskat det här fallet anser att den här chefen bara var för lat för att hjälpa till och gjorde två ursäkter som inte klarar av granskning. På företag med en stark kultur av kundfokus, skulle alla som gjorde något sådant till en kund bli avfyrade omedelbart, som en skuld och en värdedragare.

Regulatorer kallas in:

I slutändan fick kunden slutligen problemet först efter att ha lämnat ett formellt klagomål till statens styrelse för allmännyttiga tjänster. Dessutom är det uppenbart att om kunden inte hade löst problemet med sin heltidsbesatthet i 5 dagar, skulle han aldrig ha fått någon ringsignal.

En Postscript:

En granne till samma kund, under tiden, fick höra meddelanden om betalningsbrister trots att de avbrutna kontrollerna för att visa sig på annat sätt. Att få service återställd tog henne en liknande mängd samtal, bara för att bristerna skulle fortsätta. Dessa problem uppstod efter att hon bad om att kontot ändrats till hennes namn efter hennes mans död.

Detta problem verkar vara utbrett och välkänt baserat på anekdotiska bevis och har lett många fastighetsägarna att inte göra några försök att ändra faktureringsnamnet efter en död.