Utvärderar ledarskaps potential med 9 Box Model

När man använder prestanda och potentiell (nio-låd) matris, bedöms ledarna på två dimensioner: ledarskapets prestanda och potential.

De två dimensionerna

Cheferna brukar rangordna sina anställda rätt noggrant och med tillförsikt när det gäller att bedöma prestanda. Diskussionerna är unemotional och icke kontroversiella. De tar ofta kopior av anställningsbedömningar (senaste tre år) eller företagsresultatkort till talangräkningsmöten och betygsätter medarbetaren på en enkel trepunktsskala:

A motsvarar hög prestanda; B är lika med medium; C är lika låg

Cheferna kämpar ofta när det gäller att bedöma potentialen. Det är också där användningen av nio-låda modellen kommer under mest kritik eller förvirring.

Potential definieras ofta som:

1 är lika med hög potential; 2 är lika med medelpotentialen; 3 är lika med låg potential

Det finns två skäl till varför att utvärdera potentialen är så svår:

1. Människor är inte alltid tydliga och konsekventa med avseende på vad som är möjligt och hur man bedömer det

2. Till skillnad från att utvärdera prestanda (det förflutna) innebär bedömning av potential att förutsäga framtiden. Att förutse framtiden kan aldrig vara 100 procent exakt - om det var så kunde vi alla bli rika på aktiemarknaden eller spela, och det skulle inte vara något som en NFL-utkast "bust. ”

De sju sätten

Vid bedömning av potential är alltid något subjektivt och osäkert, det finns några saker vi kan göra för att förbättra processen. Jag listar dem i ordning från enkla till mer komplexa.

Det har varit min erfarenhet att mer komplex inte alltid översätter till mer exakt. Mer komplex kan betyda dyrare och tidskrävande kanske, men inte alltid mer effektivt.

Enas om en definition av vad som är möjligt. Det är vanlig definition, och en som jag använder är: "Främjande till en betydligt större ledarroll. "Det är en enkel definition, och de flesta cheferna har inga problem med det.

Vilken variant som helst är bra, så länge som alla använder samma definition.

Diskutera varje medarbetare som en del av ett talangräkningsmöte . Att få flera perspektiv från hela ledarskapet bidrar till att minska "single rater bias" och förbättra noggrannheten.

Använd en giltig lista över attribut som beskriver potentialen . Det finns många forskningsbaserade modeller, däribland Korn Ferrys (Lominger) lärande smidighet, Development Dimension Internationals (DDI) potentiella modell och Ram Charons lista.

Det enklaste sättet att använda en av listorna är att helt enkelt ge en lista till ratarna och berätta för dem att överväga attributen när de betygsätter varje anställd för potential.Andra kan föredra ett mer kvantitativt tillvägagångssätt, och "värdera" varje anställd mot varje objekt på listan för att komma fram till ett slutbetyg.

Till exempel, för en lista med tio potentiella kriterier, beräkna det totala antalet attribut som medarbetaren har svar och använd följande poäng:

0-3 är lika med Low; 4-7 är lika med Medium; 8-10 är lika med High

Tänk på att det finns en fara att lägga ett tal till en subjektiv bedömning - det kan skapa en illusion av säkerhet. Även om siffrorna endast ger ett sätt att kvantifiera bedömningen, kan ett gemensamt poängsystem bidra till att förbättra förutsägbarheten och åtminstone minska en del av ångest för chefer.

Använd en bedömning eller bedömning . Några av samma organisationer som nämns om kommer att sälja dina bedömningsinstrument som mäter deras potentiella kriterier. Det finns många andra bedömningsinstrument som gör anspråk på att mäta potential - för många att nämna. Var noga med att bedömningen är giltig och pålitlig.

Testa medarbetaren genom att observera sitt beteende och resultera i ett verkställande program . Utvecklingsprogram för "Action Learning" involverar ofta höga potentiella medarbetare som arbetar i team för att lösa verkliga affärsproblem. De ger ett utmärkt tillfälle för utbildade observatörer att se dessa anställda i aktion. De kan utvärderas på deras förmåga att arbeta i team, leda, deras analytiska färdigheter, deras förmåga att påverka, deras mottaglighet för feedback och deras lärande smidighet.

Medan de flesta deltagarna i dessa program förstår att utvärdering är en del av affären, är det en bra praxis att stava ut detta exakt före programmet.

Intervjuer . Sök konsulter är mästare vid bedömning av passform och potential, och många företag anställer dem för att bedöma nuvarande anställda för ledarskapspotential. Var bara försiktig med den inbyggda bias som kan existera mot nuvarande anställda, jag. e. , de gör en levande sourcing extern kandidater.

Använd ett utvärderingscenter. Ett utvärderingscenter är i grunden en strukturerad handledning av bedömningar, tester, simuleringar, övningar och intervjuer som är avsedda att mäta potential. De administreras vanligtvis av organisationspsykologer eller någon annan typ av Ph.D med specialutbildning. Även om jag har funnit att de är mycket effektiva, kan de också vara ganska dyra - så mycket som $ 10 000 eller mer per person.

Vid bedömning av potential kommer alltid att vara delkonst och delvetenskap. Genom att använda någon eller alla ovanstående tekniker kommer du att ta bort mycket av gissningen och öka din förtroende att du väljer rätt anställda för kritiska ledarroll roller.