Hur är framgångsrika ledningsstilar situationer?

Visste du att det finns olika lednings- och ledarskapsstilar som du kan använda för att uppnå dina mål och arbete? Ledarstil är det sätt på vilket du närmar dig ditt ledarskap och ledningsroll och förhållande till de anställda som rapporterar till dig.

Om du vill bli en effektiv chef - en som bidrar på alla nivåer av nödvändig prestanda - behöver rollen förändras utifrån den situation du befinner dig i.

De mest effektiva cheferna kan ändra sitt tillvägagångssätt sömlöst och bekvämt.

Din hanteringsstil är situationell

Din hanteringsstil är situativ beroende på ett antal faktorer. Förvaltningsstilen du väljer att använda vid ett visst ögonblick beror på dessa faktorer.

• Den situation du hanterar,
• Erfarenhet, senioritet och lång livstid hos den anställde som berörs,
• din förtroende med den anställde som är involverad,
• ditt förhållande till arbetstagaren vem ansvarar för arbetet,
• tidigare praxis hos den avdelning eller organisation där du arbetar,
• organisationens rådande kultur och huruvida du passar kulturen,
• anställda policyer och förfaranden publicerade av mänskliga resurser avdelning och
• din egen erfarenhet och nivå av komfort vid tillämpning av olika ledarstilar till olika projekt och i olika inställningar.

Din karaktäristiska ledarstil är en reflektion av din personliga filosofi om ledande människor.

Det visar också dina värderingar och din tro på ett sätt som få andra faktorer gör. Din ledning stil återspeglar vad du tror på människor och den grad av förtroende du håller för anställda.

Management Style Model

En effektiv chef har olika stilar som han eller hon kan använda beroende på situationen.

Alla involverar i vilken grad en chef beslutar att involvera medarbetare i beslutsfattandet. Ledningsstilar speglar också förhållandet som chefen har med anställda. En förvaltningsmodell hjälper dig att se skillnaden mellan de tillgängliga hanteringsmetoderna.

R. Tannenbaum och W. Schmidt (1958) och Sadler (1970) ger ett kontinuum för ledning och medarbetarinsats som inkluderar en ökande roll för anställda och en minskande roll för cheferna i beslutsprocessen. Kontinuerummet omfattar dessa ledningsstilar.

Berätta

Detta kallas också den autokratiska ledningssätten. Det representerar toppnedgång, diktatorisk beslutsfattande med liten anställdinsats. Berätta är också hur traditionella, hierarkiska organisationer kommunicerar med medarbetare.

I berätta -läget fattar chefen beslutet och meddelar beslutet till anställda.Tell är en användbar hanteringsstil när man kommunicerar om säkerhetsfrågor, regeringsföreskrifter och beslut som varken kräver eller ber om inlämning av arbetstagare. Du kan också använda Tell Management-stilen när du kommunicerar riktningar till en ny, oerfaren anställd.

Tell används vanligare i den snabbt växlande arbetsmiljön i dagens kontor.

Teknik och tillgången till information i organisationer har förändrat maktbalansen som gynnade beslutsfattandet i de tidigare hierarkiska faderorganisationerna.

Även i tillverknings- och industriella miljöer, traditionellt bastioner av den beräknade förvaltningsstilen, upplever anställda nu mer självständighet och engagemang i beslutsfattandet.

Sälj

I säljadministrativ stil har chefen fattat beslutet och försöker sedan övertala anställda att beslutet är korrekt. Chefen försöker få engagemang från personal genom att sälja de positiva aspekterna av beslutet. Under processen att sälja beslutet kan chefen tillåta de anställda att påverka beslutets detaljer.

Anställda kan påverka hur beslutet genomförs också. Vem ska göra vad och när man ska flytta projektet eller vidarebefordra är ytterligare detaljer som anställda kan påverka.

Säljhanteringsstil används när anställdas engagemang och stöd behövs, men beslutet är inte öppet för mycket anställdas inflytande.

Precis som med förvaltningsstilen blir färre beslut gjorda i dagens organisationer. Men, berätta och sälja ledningsstilar råda i organisationer som antingen är förknippade med gammalt tänkande eller cheferna är utbildade i nuvarande ledningspraxis.

Med det, i vilken organisation som helst, säljer, är användbar som en hanteringsstil när den används på rätt sätt. Används för ofta, medarbetarna känner sig manipulerade och inte bemyndigade.

Konsultera

I konsulthanteringsstilen , begär chefen arbetstagarens inmatning i ett beslut men behåller befogenheten att fatta det slutliga beslutet. Nyckeln till att använda konsulthanteringsstilen är framgångsrikt att informera medarbetarna i debattens framkant att deras insats behövs, men att chefen kommer att fatta det slutliga beslutet.

När anställda ombeds inmatas och känner att deras inmatning inte användes och inte påverkar beslutet, kommer du lättast att skapa avtalsfrihet för anställda.

Det här är graden av engagemang som kan skapa allvarligt anställdas missnöje när skälen till beslutet inte är tydliga. För att lyckas måste förvaltaren också förklara varför arbetstagarinmatning användes eller inte användes.

Människor kan inte vara överens om den handlingsåtgärd som chefen väljer, men så länge som deras inmatning övervägdes, och de vet att det var noggrant och med tankeväckande hänsyn, kan de komma över det.

Om chefen gör ett bra jobb att sälja beslutet kan de eventuellt stödja beslutet. Vad de inte kommer över känns som om deras inmatning och feedback gick in i ett mörkt hål.De blir cyniska och ovilliga att ge insats nästa gång chefen behöver sina råd och tankar.

Gå med i

I ledningsstil bjuder chefen anställda att gå med i honom eller henne när han fattar beslutet. Chefen anser att hans eller hennes röst är lika med de anställda i beslutsprocessen. Du sitter tillsammans kring samma bord och varje röst är nyckeln i beslutet.

En förvaltningsstil är effektiv när chefen verkligen bygger upp avtal och engagemang kring ett beslut. Chefen måste också vara villig att hålla hans eller hennes inflytande lika med graden av inflytande som andra anställda som tillhandahåller insatser utövar. Förvaltningsstilen är effektiv när en chef är villig att dela auktoritet.

När du använder ledningsstilen måste du vara medveten om de positiva aspekterna av stilen. Lika lika viktigt måste du förstå nackdelen. På den positiva sidan ger ledningsstilen ett stort engagemang för och äganderätt av de anställda av den handlingsåtgärd som valts. Chefen behöver inte sälja sin idé eller berätta för anställda vad de ska göra.

På flipsidan tar det mycket tid att nå ett gemensamt avtal om beslut. Det kräver att medarbetarna deltar i konflikten om lösningen, en handling som många anställda är oförberedda att göra, genom kultur, natur eller utbildning. Ett misslyckat mål eller tillvägagångssätt är dock sällan resultatet.

Många nuvarande organisationer förespråkar förvaltningsstilen när det är möjligt, men förstår de verkliga positiva och negativa konsekvenserna av beslutsfattandet av beslutsfattandet.

Lägg till i Management Style Model

För att runda ut modellen krävs ett sista steg. Lägg till följande i de ursprungliga fyra typerna av beslutsfattande:

Delegatör

I ledningen delegationshantering vänder chefen beslutet till anställda. Nyckeln till framgångsrik delegation är att dela en kritisk väg med de anställda som har utsetts till punkter där du behöver feedback och uppdatering från de anställda.

Du måste identifiera och kommunicera de kritiska vägarna i början av ett projekt så att medarbetaren inte känns som om du nitpickar eller mikromanagerar sitt eller hennes projekt.

Bygg alltid den här kritiska sökkopplingsslingan och en tidslinje i processen. För att göra delegationen framgångsrik måste chefen också dela med sig av vilken "förutbestämd bild" han har av det förväntade resultatet av processen.

Det är inte rättvist att lura en anställd som känner sig bemyndigad. Han kommer inte att förlåta dig och han kommer att tveka att acceptera din nästa delegation. Här handlar det mer om delegering.

Din hanteringsstil ska återspegla omständigheterna i den situation du hanterar. Det kommer att återspegla dina personliga och affärsvärden och förhållandet du har med de anställda som rapporterar till dig. Du kan förbättra din managementstylerepertoar för att skapa bättre beslut och en mer framgångsrik arbetsmiljö.

Referens: Tannenbaum, R. och Schmidt, W. Hur man väljer ett ledarskapsmönster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.