Prestationshantering: Intervju med Robert Bacal

Är du trött på avkastningen på investeringen du upplever när du utsätter människor för din nuvarande prestationsbedömningsprocess? Ändrar du ditt sätt att utvärdera prestanda och granska? Det finns ett bättre sätt att närma sig prestationshantering och utveckling. Prestationshanteringsprocessen kan hjälpa dig att skapa en arbetsmiljö som hjälper anställda att lyckas.

Du kan förbättra produktivitet, motivation och moral genom att hantera prestationshantering på nya sätt.

I denna intervju med Robert Bacal, författare till Performance Management (McGraw-Hill Professional), hjälper vi dig att utforska vad du ska göra annorlunda.

Susan Heathfield: Robert, i din bok om prestationshantering, vad rekommenderar du i stället för den traditionella årliga bedömningen där en chef skickar ut ett formulär till en anställd med betyg och en översyn av det föregående året?

Robert Bacal: Jag kan ge dig flera svar på den här. Låt oss börja med grundläggande principer. Prestationshantering handlar om att alla lyckas och förbättras. För att det ska kunna ske måste chefen och arbetstagaren arbeta tillsammans i en kommunikationsprocess för att identifiera hinder för framgång (vare sig de är från arbetstagaren eller arbetssystemet) och att bygga planer för att övervinna dessa hinder.

Så, i en mening, någon metod som gör det kommer att lyckas. Betyg och årlig recension saknar detaljerna för att detta ska ske såvida inte chefen är utmärkt.

Mitt förslag är att fokusera 90 procent prestationshanteringstid på prestationsplanering och kommunikation under hela året. Och flytta till specifika mätbara mål.

Inget system är perfekt. Vad vi behöver göra är att hitta sätt att förbättra prestanda, och ibland betyder det att chefen och medarbetaren måste räkna ut den bästa metoden att använda i sin unika situation.

Heathfield: Vilket är fokus för diskussionen under en översyn eller utvärderingsperiod, eller som jag föredrar att kalla det, ett prestationsutvecklingsmöte?

Bacal: Jag gillar den här frågan a lot . Den viktigaste föreningens fråga är: Vilka saker har gjort ditt jobb svårare, och vad behöver vi göra det närmaste året för att hjälpa dig att bli mer produktiv?

Diskussionen måste vara framåtblickande och inte begränsad till "underskott" av anställda men också underskott i saker som arbetsflöde, arbetskommunikation och så vidare.

Heathfield: Hur ofta rekommenderar du chefer att hålla dessa sessioner med de personer som rapporterar till dem?

Bacal: Jag rekommenderar att cheferna har informella korta samtal en gång i veckan - det är som fem - tio minuter hur går det att prata.Håll kvartalsvisa diskussioner som är lite mer organiserade. Planera en årsredovisning som verkligen är en recension.

Vid den tidpunkt då årsöversynen görs ska allt ha diskuterats innan. Inga överraskningar.

Heathfield: Hur etablerar du ett kommunikationssystem för att få topp prestanda och värde från varje anställd, i ett klimat på arbetsplatsen för att stimulera ökad produktivitet från både chefer och anställda?

Bacal: Jag är rädd att det är vad jag kallar en konsultfråga .

Det är inte möjligt att erbjuda ett recept som passar alla. Svaret är det beror, och utan att göra en diagnos av en organisation kan man inte föreslå någonting utan att sluta säga ingenting.

Med andra ord är varje organisation annorlunda och kräver olika saker eftersom de också börjar från olika punkter.

Heathfield: Vad är din generella filosofi om personalprestation?

Bacal: Var framåtblickande. Ingen skylt Problem löst. Håll pågående kommunikation. Inga överraskningar. Former är triviala och obetydliga för det verkliga syftet.

Alla hinder måste övervägas, inte bara anställningsbaserade faktorer. Flexibilitet att förhandla utvärderingsmetoder på individuell chef-anställd är viktigt.

Det är senare en del av mitt nyare arbete som jag hoppas att ska bli en bok som heter Value Added Performance Management .

Det kommer att beskriva logiken för flexibla system om jag någonsin kommer runt för att skriva den.

Heathfield: Hur skulle du gå om att inrätta en förändring i den typiska organisations nuvarande bedömningssystem?

Bacal: Det är en annan "det beror på." Standardsvaret, och fortfarande en bra, är att betydande förändringar måste vara toppa ner. VD använder det nya systemet med VP. VP: n använder det med verkställande direktörer och på nedåt. Och VD har VP som ansvarar för att replikera processen med sin rapporterande personal, och så vidare.

Den andra -vägen, när det inte finns någon indikation på ledningens vilja (och det är vanligt) är att bygga fickor av framgång i mitten och botten av organisationen. Det resulterar inte i ett bättre övergripande företagsystem omedelbart, men det är bättre än att ha ett usel system genomtränger hela organisationen.

Strategin är med andra ord: "Vi kan inte få det här, för att vi saknar stöd för att göra det, så låt oss se vad vi kan göra var som helst där vi kan hitta något support. "

Heathfield: Du delar min personliga filosofi i det här sistnämnda, Robert. Människor i organisationer berättar ofta för mig att de inte kan göra något eller ändra något eftersom övervakningsstyrningen inte stöder förändringen.

Jag anser det vara en ursäkt för handling. Om inte chefer aktivt arbetar mot dina föreslagna ändringar eller förbjuder dem, kan du alltid börja göra ändringar i de arbetsområden där du har viss kontroll.

Så tack för att du delar det. Jag önskar fler människor trodde detta.Deras arbetsplatser skulle vara bättre med mer action och färre ursäkter. Dessutom skulle det göra underverk för sin egen moral och självbild.

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal är en tränare, konsult och författare som talar regelbundet på konferenser och evenemang i branschen. Robert ger tillgång till över 1200 arbetsrelaterade artiklar online på sin hemsida. Kontakta Robert.