Sex steg för att hantera en svår anställd

Hantering skulle vara lätt om det inte var för folket! Naturligtvis är människor våra största tillgångar och vi måste lära oss att utnyttja sina talanger och navigera några av de utmaningar som de ibland presenterar. I workshops och träningsprogram beskriver minst tre av de bästa frågeställarna regelbundet så svårt att hantera, bland annat:

1. Hur man ger effektiv konstruktiv och positiv feedback
2. Hur man motiverar medarbetarna

1. Hur man hanterar svår personal

Denna artikel ger idéer för den tredje utmaningen som identifierats ovan: hantera svåra medarbetare.

En sex stegs färdplan för att hantera en svår anställd:

Här är en beprövad, effektiv sex-stegs färdplan för att hantera den svåra medarbetaren:

1. Gör dina läxor.

Gå tillbaka och fråga dig själv: "Vad händer har jag fått att märka den här medarbetaren som svår ? "Det är troligt dåligt resultat (det vill säga försäljningen är nere) eller någon form av beteendemässig fråga (somna i ett möte). Samla alla data du kan - få insats från andra källor om du kan. Det är som detektivarbete - du samlar bevis för att kunna övertyga dig själv först då arbetstagaren.

Skriv sedan en översikt över vad du vill säga och hur du vill säga det. Om det är tillräckligt seriöst, vill du involvera din personal personal. HR behandlar människor frågor regelbundet och kan ge råd och hjälp.

Planera ett möte - tillåt en timme - på en privat plats (stängt dörrkontor eller konferensrum).

Slutligen, steg tillbaka och kontrollera din motivation. Syftet med denna diskussion bör vara att verkligen hjälpa till med att inte straffa dem, eller släppa av ånga bara för att ta av det från bröstet. Att ha den rätta sinnesro som går in i diskussionen ställer in tonen och gör hela skillnaden. Se "Skillnaden mellan prestationsproblem och husdjur. ” 2. Förklara "svårigheten" (prestationsproblem eller beteende).

På ett lugnt och konversations sätt förklara för medarbetaren vad prestationsfrågan eller beteendet är och varför det rör dig. Det finns ett par modeller för att göra detta:

SBR (Situation, beteende och resultat):

"I vårt möte den här veckan somnade du. Jag var tvungen att väcka dig och skämma dig framför dina kamrater. "

• BFE (Beteende, känsla och effekt): " När du somnade i vårt möte kände jag mig som om du inte var intresserad av vad jag hade att säga. Det ställer ett dåligt exempel för resten av laget. "
• Men du gör det, du hjälper i princip arbetstagaren att förstå vad du är orolig för och varför det rör dig. Om du redan har kommunicerat dina förväntningar om prestanda, bör diskussionen inte vara en överraskning för arbetstagaren.

Se "Hur man skriver reella prestationsförväntningar som gör skillnad. ”

3. Be om skäl och lyssna.

Här ger du arbetstagaren en chans att ge sin sida av saker. Fråga frågan om öppna frågor - men förhör inte.

Nyckeln här är att verkligen lyssna - för fakta och känslor. Det kan finnas någon legitim anledning till problemet. det brukar vara, åtminstone ur arbetstagarens perspektiv.

Förstå de verkliga bakomliggande orsakerna hjälper dig och arbetstagaren att göra nästa steg.

4. Lösa problemet.

Det är hela meningen med diskussionen, eller hur? Eliminera orsakerna och få problemet att gå iväg. Det är också en coaching möjlighet för den anställde att lära sig och utveckla.

Detta bör vara en samarbetsdiskussion. Det är faktiskt bäst att be om arbetstagarens idéer om att lösa problemet först. Människor stöder vad de skapar. Medarbetarens idé kanske inte är lika bra som din, men de kommer sannolikt att äga den och ha framgång med att implementera den. Om du inte är säker på att medarbetarens idé kommer att fungera, kan du alltid lägga till din egen som en extra idé.

Se "Hur chefer kan bli fantastiska tränare. ”

5. Be om åtagande och ställ ett uppföljningsdatum.

Sammanfatta handlingsplanen och be om arbetstagarens åtagande.

Se till att du bestämmer och godkänner ett uppföljningsdatum för att checka in på framsteg. På det sättet, om de ursprungliga idéerna inte fungerar kan du komma med ytterligare idéer. Du låter också medarbetaren veta att du inte kommer att låta den glida.

6. Uttryck ditt förtroende (och eventuella konsekvenser).

Om detta bara är den första diskussionen, och inte en allvarlig överträdelse, behöver du inte nämna konsekvenser. Om inte, måste du se till att du tydligt beskriver vad som händer om det inte finns tillräcklig förbättring av prestanda eller om beteendet inte förbättras. Hur som helst, avsluta det positivt - genom att uttrycka ditt förtroende för att de lösningar du båda har kommit på kommer att fungera. Jag inser att det här är svårt att göra om du inte uppriktigt menar det; Om så är fallet, säg inte det.

Efter mötet dokumentera diskussionen och behåll den i din anställdesfil. Kontrollera sedan att det finns uppföljning.

Bottenlinjen:

Många bra medarbetare förstör då och då. Vid något tillfälle i våra karriärer gör vi alla. Om du följer den här processen får du de flesta av dem på rätt spår innan det blir slut.

-

Uppdaterad av Art Petty