Prestationsbedömningsprocessen fungerar inte

Andra för att skjuta en anställd, chefer citerar prestationsbedömning som den uppgift som de inte gillar mest. Detta är förståeligt med tanke på att processen för prestationsbedömning, som traditionellt praktiseras, är grundläggande bristfällig.

Det är inkongruent med de värderingsbaserade, visionstyrda, uppdragsorienterade, deltagande arbetsmiljöerna som favoriseras av framtidsinriktade organisationer idag. Det slår av ett gammaldags, paternalistiskt, övre, autokratiskt ledningssätt som behandlar anställda som ägodelar i företaget.

Den traditionella prestationsbedömningsprocessen

I den konventionella prestationsbedömningen eller granskningsprocessen skriver chefen årligen sina åsikter om hur en rapporterande medarbetare utför ett dokument som tillhandahålls av HR-avdelningen. I vissa organisationer är personalen uppmanad att fylla i en självbedömning för att dela med handledaren.

För det mesta speglar bedömningen vad chefen kan komma ihåg; detta är vanligtvis de senaste händelserna. Nästan alltid är bedömningen baserad på åsikter eftersom verklig prestationsmätning tar tid och uppföljning för att fungera bra.

Dokumenten som används i många organisationer ber också handledaren att göra bedömningar baserade på begrepp och ord som utmärkt prestanda (vad är det?), Uppvisar entusiasm (hmmm, skrattar mycket?) Och prestationsorienterad (gillar att göra mål? ).

Många chefer är obehagliga i rollen som domare, så obekväma, faktiskt att prestationsbedömningar ofta är månader försenade.

HR-proffsen, som hanterar bedömningssystemet, finner att hans viktigaste roller är att utveckla formuläret och upprätthålla en anställds officiella fil, meddela övervakare vid förfallodagen, och sedan natt, nag, nag när granskningen är lång tid.

Trots det faktum att årliga höjningar ofta knyts till prestationsbedömningen, undviker chefer att göra dem så länge som möjligt.

Detta resulterar i en omotiverad medarbetare som känner att chefen inte bryr sig om honom nog för att underlätta sin årliga höjning.

Bedömning av anställdas prestation är smärtsamt och det fungerar inte.

Varför är denna etablerade process så smärtsam för alla deltagare? Chefen är obekväma i domstolen. Han vet att han kanske måste motivera sina åsikter med specifika exempel när personalen frågar.

Han saknar skicklighet för att ge feedback och ofta provocerar ett defensivt svar från arbetstagaren, som med rätta kan känna att han är under attack. Följaktligen undviker chefer att ge ärlig feedback som besegrar syftet med prestationsbedömningen.

I sin tur blir den anställde vars prestanda granskas ofta defensiv. När hans prestation är klassad som mindre än bäst eller mindre än den nivå där han personligen uppfattar sitt bidrag, anses chefen vara straffande.

Oenighet om bidrag och prestationsbedömningar kan skapa en konfliktrörd situation som befäster i månader. De flesta chefer undviker konflikter som kommer att undergräva arbetsplatsens harmoni. I dagens laginriktade arbetsmiljö är det också svårt att fråga personer som arbetar som kollegor, och ibland till och med vänner, att ta rollen som domare och svarande.

Vidare komprometterar situationen, med löneökningar som ofta är knutna till det numeriska betyget eller rankningen, vet chefen att han begränsar den anställdes ökning om han prissätter sin prestanda mindre än utestående . Inte undra på chefsvaffel, och i en organisation som jag arbetade med var 96% av alla anställda betygsatta one .

Är jag helt emot prestationsbedömningar? Ja, om tillvägagångssättet är det traditionella jag har beskrivit i den här artikeln. Det är skadligt för utveckling av prestanda. skadar arbetsplatsförtroende, undergräver harmoni och misslyckas med att uppmuntra personliga bästa prestanda.

Det underbygger dessutom talangerna hos HR-proffs och chefer och begränsar för alltid deras förmåga att bidra till sann prestationsförbättring inom din organisation.

Ett prestationshanteringssystem, som jag skulle föreslå att ersätta det gamla tillvägagångssättet, är en helt annan diskussion. Och jag menar inte att namnge prestationsbedömning som "prestationshantering" eftersom orden är för tillfället i mode. Prestationshantering börjar med hur en position definieras och slutar när du har bestämt varför en utmärkt anställd lämnade din organisation för ytterligare ett tillfälle.

Inom ett sådant system sker feedback regelbundet till varje anställd. Individuella prestationsmål är mätbara och baseras på prioriterade mål som stöder uppnåendet av de övergripande målen för den totala organisationen. Din organisations livskraft och prestanda är säkerställd eftersom du fokuserar på utvecklingsplaner och möjligheter för varje anställd.

Prestationsåterkoppling

I ett prestationshanteringssystem är återkoppling integrerad i framgångsrik praxis. Återkopplingen är dock en diskussion.

Både personalen och hans chef har en likvärdig möjlighet att få information till dialogen.

Feedback erhålls ofta från kamrater, direktrapporteringspersonal och kunder för att förbättra ömsesidig förståelse för individens bidrag och utvecklingsbehov. (Detta kallas allmänt som 360 graders återkoppling.) Utvecklingsplanen fastställer organisationens åtagande att hjälpa varje person att fortsätta att utöka sin kunskap och färdigheter.

Detta är grunden till vilken en ständigt förbättrad organisation bygger.

HR-utmaningen

Ledande införandet och genomförandet av ett prestationshanteringssystem är ett underbart tillfälle för HR-proffsen. Det utmanar din kreativitet, förbättrar din förmåga att påverka, gör att du kan uppnå en verklig förändring i din organisation och det slår säkert ut ur "nag, nag, nag".

Vad tycker du om?

Vänligen låt mig veta vad du tycker. Är din organisation redo att kasta ut den traditionella prestationsbedömningen? I framtida artiklar kommer jag att diskutera de olika komponenterna i ett framgångsrikt prestationshanteringssystem. Under tiden uppmanar jag dig att tänka på en förändring för din egen organisation och kontrollera följande ytterligare resurser.