Lektioner i Franchising: Kulturens betydelse

Jag är lycklig. Som en av tre amerikaner var mitt första jobb i restaurangbranschen. Vid 16 års ålder började jag tvätta i två-fackets diskbänk av en oberoende italiensk restaurang i Lakewood NJ. Familjen som ägde restaurangen var livlig och energisk. De hade en passion för verksamheten, och deras entusiasm var smittsam. Och medan miljön på baksidan av huset var energetisk och ibland högkonjunktur var det otvetydigt engagemang för samarbeten, en känsla av brådska och en uppmärksamhet på detaljer som alla omfamnade.

Och uppriktigt sagt, om du inte omfamnade dessa element … de saker som definierade restaurangen … du skulle inte vara länge. I många avseenden lärde jag mig de viktigaste lektionerna i min restaurangkarriär innan jag nådde 17 års ålder. Och chefen bland dem var kulturens betydelse i vår verksamhet.

Kultur

För gott eller för dåligt, varje affärsställe … och varje varumärke … har en kultur. För att utveckla ett framgångsrikt varumärke finns det otaliga detaljer som måste tenderas och utföras med hög kompetens. Efter mer än 42 år i branschen har jag fått ta itu med och behärska de flesta av dessa detaljer. I varje nisch av verksamheten finns det misstag (aka foderet för framsteg) som väntar på att bli gjort. Ett företag och ett varumärke kan överleva de flesta misstag det upplever i sin historia. Men den enda som sannolikt påverkar antingen framgången eller nedläggningen av verksamheten är dess kultur.

Du vet en bra kultur när du ser den. Inom restaurangbranschen är ett sådant exempel Chick Fil A. Familjen Cathy utvecklades och växte ett varumärke som mer än något annat återspeglade en viss kultur. I ett segment av branschöverskridandet med medelmåttighet uppträder Chick Fil A som en snabb servicerestaurang i en egen liga.

Detta hände inte av misstag. Det är genom öppen design kombinerat med ett oväsentligt engagemang för att hålla den här kulturen vid liv.

Mission Statements

När jag kom till Firehouse Subs 2003 var det bara 65 restauranger i det nioåriga systemet. Jag var lycklig att grundarna för grundarna var djupt inslagna i varumärket. De doktriner de följde utgjorde varumärkets kultur. Vi skulle senare belysa deras tro i vårt uppdragsförklaring. Men helt enkelt satt i år 2003 hade grundarna byggt sitt unga varumärke på sitt obesvarade engagemang för att servera en god och smaklig mat, ge hjärtlig service och ge tillbaka till sitt samhälle. Det tog inte lång tid för mig att erkänna att mitt nummer ett uppdrag skulle vara att flamma de passioner som drev brandets tidiga framgång.Vår kultur skulle fungera som katalysator för framtida framgång. Tretton år och nästan tusen restauranger senare är vårt varumärke starkare än någonsin. Och vi kunde inte ha uppnått det om inte för hundratals franchisetagare och deras anställda omfamnar de element som definierar vår kultur. När vi fortsätter ner vägen mot 2500 restauranger i USA är det viktigare att upprätthålla och bygga på vår kultur än någonsin.

Som framgår av ovanstående kommer våra mest värdefulla lärdomar ofta från våra misstag. Bättre än är när vi observerar andras misstag och bakar dem i vår egen psyke. För nästan 24 år sedan lärde jag mig en av de mest värdefulla lektionerna i mitt yrkesliv. Och det är värt att upprepa här.

Vid den tidpunkten hade jag precis passerat mittpunkten för vad som skulle bli en 23-årig karriär med BK. Min roll var då i företagets FoU-verksamhet. Jag sparar dig detaljer, men det räcker med att säga att i 1992 var systemets moral lågt, både på HQ och inom franchisegruppen. Om BK hade haft en stark kultur tidigare, är det rättvist att säga att vid den tidpunkten var det i förväxling.

Den 24 augusti samma år plungade orkanen Andrew i den södra delen av Dade County, Florida.

I centrum av bullseye för den otroligt kraftfulla stormen var huvudkontorsbyggnaden för Burger King Corporation. Under sex timmar blev hela familjen och hundratals andra BK-anställda helt upp och ner. Många av våra personliga hem var obebodliga i flera månader. Och det var fallet för Burger Kings HQ.

Då var katastrofberedskap inte så avancerad som den är idag. Till ledningen av ledningsgruppen hos BK steg de upp till plattan i stormen och gjorde allt rätt . På grund av sina handlingar, i kombination med de utmaningar och svårigheter som orkanen orsakade, fanns ett oförutsägbart skifte i företagets kultur. Ledningen för BK visade sitt engagemang för HQ-laget, och i gengäld höjdes lojaliteten och passionen för varumärket. För ett företagsförflyttning var det ett höjdpunkt i historien; en möjlighet att kartlägga en ny kurs med en nyutvecklad kultur som borde ha tagit varumärket framåt på en ny banan.

Inte så länge efter att ha flyttat in i en renoverad HQ, ledde ledarskapet i nya händer, och ett av de tidigaste initiativen var en genomgripande omorganisation av företaget. Den enorma godwill och kulturella förändring som hade levererats på Andens vindar förångades. Faktum är att den rungande känslan var att de åtgärder som vidtagits av det tidigare ledarskapet måste ha varit födda ur nöd, snarare än att utstråla från äkta goodwill och erkännande av värdet av dem som gav sina yrkesliv till varumärket.

Slutsats

Lektionen gick inte förlorad på mig. Det har inte varit en tid under de 24 åren som passerat att jag inte har komma ihåg hur bräcklig kultur kan vara.Det måste omfamnas av organisationens allra högsta och av de som är lyckliga nog att överlämnas tygarna i framtiden. Jag har privilegiet att tjäna på högsta nivå med ett annat varumärke och har varit oavbrutet för att säkerställa att alla mina beslut överensstämmer med den kultur som definierar vårt företag och vårt varumärke. Jag vill aldrig hitta mig i en situation där det tar en extraordinär extern händelse som orkanen Andrew att vända effekterna av kulturell nedgång. Medan en naturkatastrof inte ligger inom vår kontroll är vår kultur säkert.