I utövandet av ledarskapsförmåga

Ledarskapsförmåga för mig är den djupa, drivande, ständiga strävan efter storhet i ett företag. Det är ett önskvärt tillstånd att alltid vara något bortom det nuvarande läget för förvaltningspraxis som ger bränsle för lärande, anpassning och tillväxt.

Det är också en fras som många i affärer som trotsar enkel definition eller kortfattad beskrivning. Fråga tio chefer att definiera ledarskap eller strategi och jag garanterar dig en fascinerande uppsättning olika svar.

Fråga samma grupp om vad ledarskapsförmåga betyder och förbereda sig för några långa, skrymmande perspektiv.

Syftet med denna artikel är att lägga något ämne på den högljudda uppfattningen om ledarskapsförmåga och kanske på vägen få några nya hängivna till denna ädla strävan.

Som en MBA-student på 1980-talet var det omöjligt att undvika den bok som praktiskt definierade affärsbokkategorin "In Search of Excellence" av Thomas J. Peters och Robert H. Waterman, Jr. Dessa två McKinsey-konsulter har bestämt sig för att definiera och beskriva de egenskaper som gjorde vissa företag utmärkta, medan jämnliknarna lurade i medelmåttighet. I processen,

lanserade de en fortsatt pågående strävan efter ledningstänkare, utövare och akademiker på jakt efter hur man avkodar formeln för fortsatt stor affärsverksamhet. Användningen av McKinsey 7-S-ramverket: struktur, system, stil, personal, kompetens, strategi och gemensamma värderingar var ett vanligt ämne i våra avancerade kurser.

Forskaren Jim Collins arbete lade till diskussionen med böckerna "Byggd till Last" och "Bra till Stor." "Båda dessa verk förlängde diskussionen initierad av Peters och Waterman och tillämpade färskt ögon och ny forskning för varför vissa företag behöll överlägsen prestanda medan jämförelsebolag (konkurrenter) kämpade.

Nya idéer presenterades och nästa generations MBA-elever och utövare tacklade Collins arbete för att avkoda formeln för storhet.

Jim Collins fortsätter sin forskning i denna värld idag och bygger på sina tidigare fynd och teorier. Och teamet på McKinsey utvidgade studien av vad som möjliggör framgång i affärer med begreppet organisatorisk hälsa som framgår av: "Beyond Performance: Hur stora organisationer bygger ultimat konkurrensfördelar. "

Studierna är större och forskningsmetoderna är förmodligen mer noggranna än de tidigare försöken, och vissa (Beyond Performance authors) går så långt som att föreslå ett orsakssamband mellan vissa beteenden och överlägsen prestanda.

Resultatet är uppmuntrande, men de är fortfarande inte mycket en guide för chefen eller ledande befattningshavare som strävar efter att främja excellens i sina företag. De pekar i en riktning, men ger inte specifika uppgifter om de förvaltningsbeteenden som är nödvändiga för att eftersträva och närma sig ett toppmöte. Följande är mitt försök att hjälpa cheferna att flytta lite närmare en samlad syn på beteenden som utgör denna uppfattning om ledarskapsförmåga. Ingången är mycket förspänd baserat på min livstid för exponeringar, och jag försöker verkligen inte föreslå statistisk rigor.

Jag föreslår dock att den strikthet som uppnåtts av erfarenheten i tre plus årtionden som studerar och strävar efter ett ledarskapsförmåga i mina egna företag erbjuder ammunition och idéer till chefer överallt.

11 Egenskaper för Management Excellence in Action:

1. Management Excellence börjar med värden

. Människorna i företaget visar ett starkt engagemang för gemensamma värderingar och utställningen av dessa värden i vardagliga aktiviteter stora och små. Från talangval och utveckling till program, policy och nyckelbeslut är värdena alltid på displayen. Värdena är självpoliserande, och de som slutligen inte delar värdena röstas bort från ön. 2. Lärande och kontinuerlig förbättring driver det dagliga arbetet.

Att lära och förädla processer och tillvägagångssätt är vad människor gör varje dag. Och innovation är inte ett program, utan en utväxt av det mäktigaste beteendet i företaget: lärande via experiment.

3. Robust debatt leder till enhetliga åtgärder

. Inga slag sätts i de professionella men brutalt tydliga diskussionerna om riktning och investeringar. Tillsammans med en kultur som uppmuntrar till debatt kräver det att man fattar snabba, faktabaserade eller bästa bedömningsbeslut för att flytta idéer till handling och starta inlärningsprocessen. När ett beslut fattats är det allas beslut. 4. Strategin är allas verksamhet

. Och alla är inblandade i strategin. Frontlinjen och kundens kollegor ger perspektiv på verkligheten. Individer på alla nivåer arbetar för att bestämma riktning och genomförande av strategiska initiativ absorberas omedelbart i organisationens verksamhetsrutin och inlärningscykel. Varje person i företaget förstår strategin och hjälper till att stödja den pågående utvecklingen. 5. Tidsresor krävs.

Ett företag som har ledningsekonomi är verksamt i två tidshorisonter: den här och nu och en avlägsen framtid där allt som en gång arbetat är sannolikt inte längre relevant. Båda tidshorisonerna är en del av planeringsprocessen, och en offras inte för den andra. 6. Field-of-View växlar mellan den omedelbara scenen och borta industrier och teknik.

I vår volatilitetsvärld upprätthåller företaget som visar ledningsekonomi en intim uppfattning av kunder och de krafter som påverkar branschen samtidigt som marknader och teknologier övervakas långt ifrån hot och möjligheter. 7. Livet i denna organisation är ett verbsats.

Utanför observatören arbetar företaget och medarbetarna i ständig rörelse och förbättrar, samtidigt som de experimenterar och innoverar.Firmans kultur upphör att stå stilla eller springa på plats. Som ett resultat är det accepterat och förväntat att företaget arbetar i evigt återuppbyggnadsläge. 8. Ingen läppservice tillåten för personalutveckling.

Varje medlem av företaget stöds för utveckling som både en ledare och en följare. Från toppen av organisationen till frontlinjen är deltagande i nya och olika möjligheter en del av vad det innebär att vara en del av denna möjlighet. 9. Funktionerna finns för att stödja företaget och strategin, inte själva.

Det finns experter inom olika discipliner, men deras rapport-till ansvarighet är att företaget inte är funktionen. Detsamma gäller infrastruktur och system. 10. Finansiella resultat ses som viktiga resultat av företagets kollektiva åtgärder.

De är varken slutmålet eller avskedade som oväsentliga. Det finns balans runt utsikten till siffrorna. 11. Förföljelsen av storhet är den hemliga såsen som driver varje deltagare.

Få styrkor är starkare än en grupp individer som tror att de bidrar till skapandet av något bra. Bottom Line:

Egenskaperna ovan är generaliseringar av uppsättningar idealiserade beteenden. Inherent i dessa beteenden är tron ​​att företagets ledande ledare åtar sig att bilda och inrama en miljö där denna stil av arbetande och engagerande framträder och blomstra.

Uppförandena definierar en ny arbetsbeskrivning för ledare och en ny mätstift för ledarskapseffektivitet.

Och medan cyniker kan avvisa dessa beteenden som idealistiska och opraktiska och ett företag som visar egenskaperna hos ledningsekonomi som otroligt, tror jag på min kärna om du fångar hjärtan och sinnena hos en grupp människor du kan uppnå någonting. Jag har sett detta för flyktiga stunder i tid, jag vet att den existerar. Nu är utmaningen när förståelse uppnås, hur håller den sig?