Utvecklar ledare Använda 9 Box Matrix

Publicerad 12/13/2015

Detta är den fjärde artikeln i en serie som täcker användningen av nio-boxens prestanda och potentiella matris för successionsplanering och ledarskapsutveckling.

Andra i serien innehåller:

8 skäl att använda nio-boxmatrisen för planering och utveckling av uppdragsplanering
Hur man använder nio-boxmatrisen för planering och utveckling av uppdragsplanering

7 sätt att bedöma för Ledarskaps potential genom att använda nio-rutan Matrix

När man använder prestanda och potentiell matris (nio låda) för att bedöma ledare, kommer vissa organisationer att bedöma varje anställd, sedan diskutera utvecklingen vid ett uppföljningsmöte, eller i värsta fall, alls inte.

Att diskutera specifika utvecklingsstrategier för varje anställd som en del av bedömningsdiskussionen är en framväxande bästa praxis. På så sätt är information om styrkor och svagheter fräsch i allas sinnen, och det är en naturlig övergång att flytta till strategier för att flytta varje anställd till nästa beredskapsnivå.

Det kan inte vara dags att diskutera varje anställd på nio rutor, men det bör diskuteras en hög potentiell personalutveckling. Det här är de anställda som sannolikt kommer att hamna på planeringslistor, så det är vettigt att involvera hela ledarskapet i brainstorming av utvecklingsstrategier för dessa anställda.

Här är allmänna riktlinjer för utveckling för var och en av de nio rutorna.

Dessa är bara allmänna riktlinjer, och bedömning måste tillämpas beroende på sammanhang och individledarens olika behov.

Jag skulle också vara försiktig mot frestelsen att komma med söta etiketter för vart och ett av de nio lådorna (e., "Rising stars" eller "steady performers") eller en lista över beskrivande egenskaper för vart och ett av de nio lådorna.

Dessa etiketter och / eller beskrivare ger vanligtvis bara förvirring och lägger till lite värde för diskussionen.

1A (hög potential, högprestanda): Se vad är en "hög potential"?

• Sträckuppdrag, saker som de inte redan vet hur man gör, uppdrag som tar dem bortom deras nuvarande roll; hög profil, där insatserna är höga
• Ge dem en uppstartsuppgift, något som ingen har gjort, en ny produkt, process, territorium etc.
• Ge dem en "fix-it" -uppgift, en chans att komma in och lösa ett problem eller reparera någon annans röra
• Jobbbyte, rotationer, jobbbyte; ett tillfälle att uppleva en helt ny roll, kort eller lång sikt
• Hjälp dem att bygga korsfunktionella relationer med andra A-spelare
• Hitta dem en mentor - minst en nivå upp. Tillhandahålla en intern eller extern tränare och / eller tillgång till exklusiva utbildningsmöjligheter
• Tillgång till möten, kommittéer etc.en nivå upp; exponering för ledande befattningshavare, VD rådgivande råd, styrelse
• Se upp för tecken på utbrändhet
• Titta på tecken på kvarhållningsrisker;
• Nästa nivå upp exponering, ansvar, skuggning

2A (högpresterande, måttlig potential):

• Utvecklingsaktiviteter som liknar 1A
• Skillnad är ofta grad av "beredskap" för större roller. Utveckling är förberedelse för långsiktiga möjligheter
• Fortsätt att bedöma potentialen

3A (hög prestanda, begränsad potential):

• Fråga vad som motiverar dem och hur de vill utveckla
• Ge erkännande, beröm och belöningar
• Ge möjligheter att utvecklas i den nuvarande rollen, för att växa djupare och bredare kunskaper och kunskaper.
• Ge uppriktig feedback om deras möjligheter till framsteg, om det blir frågan.
• Titta på tecken på kvarhållningsrisker. veta hur man ska "spara" en "hi-pro" (high professional)
• Be dem att mentorera, undervisa och coacha andra
• Låt dem dela vad de vet, presentationer på företagsmöten, externa konferenser, att vara

1B (bra / genomsnittlig prestanda, hög potential):

• Utvecklingsaktiviteter som liknar 1A
• Skillnad är nuvarande prestationsnivå
• Fokusera mer på kompetenshål som kommer att flytta dem från B till en prestation bra till bra prestanda
• Ge uppriktig feedback och uttrycka ditt förtroende

2B: (bra / genomsnittlig prestanda, måttlig potential):

• Kan inte vara ivriga eller kunna avancera tryck inte på dem, tillåta dem att stanna där de är
• Kontinuerlig incheckning om villighet att förflytta, flytta
• Ge tillfälliga möjligheter att "testa" dem
• Ge sträcktilldelningar
• Ge coaching och träning
• Hjälp dem att flytta från "bra till stora"
• Berätta för dem de värderas
• Lyssna på deras idéer
• Beröm deras prestationer
• Lita på dem

3B (bra / genomsnittlig prestanda, begränsad potential ):

• Kombination av prestationshantering, träning och coaching för att hjälpa dem att gå från okej till bra
• Ge uppriktig feedback om deras möjligheter till framsteg, om det ställs upp

1C (dålig prestanda, hög potential):

• Ta reda på grunden till dålig prestanda och tillsammans utveckla en handlingsplan för att förbättra
• Överväg att flytta den stora potentialen till en annan roll (kan ha varit dålig passform)
  Ge ytterligare support, resurser
• Leta efter vägar att "fästa" på 1As, 1Bs eller 2As
• Efter en rimlig tidsperiod, om prestanda förbättras inte, och sedan ompröva din potentiella bedömning

2C (ofta används för ledare som är ny för att betygsätta):

• Fokus ligger på ombordstigning, orientering, förhållande byggnad
• Ge en peer mentor
• Ge formell ny ledarskapsutbildning

3C (dålig prestanda, begränsad potential):

• Använd en prestationshanteringsmetod, inte en utvecklingsmetod
  Förbättringshandlingsplan vs en IDP
• Förklara förväntningarna
• Identifiera och ta bort blockerare , dåliga artister som står i vägen för höga potentialer
• Ge tydligt definierade mål
• Ge uttryck för hur de ska förbättras.
• Tillhandahålla korrigerande coaching och återkoppling
• Efter att ha försökt alla ovanstående, Flytta personen bort från rollen efter en rimlig tid.Avvisa eller flytta till den enskilda bidragsgivarens roll