Hur man utvecklar ledarskapskunskaper till förskott i IT

Vikten av informationsteknik i många branscher, inklusive finansiella tjänster, växer i betydelse. Däremot behandlas informationsteknologisekreterare ofta inte som jämlikar av sina motsvarigheter i den allmänna förvaltningen, och är sällan allvarliga kandidater för övergång till ledande befattningar, särskilt ledande befattningar.

Anledningen är att IT-personer, inklusive ledande IT-chefer, tenderar att ses som smala specialister som saknar affärsförståelse, strategisk vision och interpersonella färdigheter.

En omfattande 11-årig studie visar att dessa uppfattningar är i stort sett korrekta och indikerar vad IT-proffs bör göra åt dem.

En relaterad fråga är hur företag försöker behålla topp tekniska experter. Mer kreativa lösningar krävs än den traditionella rörelsen av dem i ledningsgrupperna, för vilka de kan vara olämpliga. Följ länken för en fullständig diskussion.

Ledarskap:

Viktiga informationstekniska initiativ som forskarna finner är sällan föreslagna eller ledda av IT-personal. Istället tenderar IT-chefer och chefer att vänta på riktning från den allmänna ledningen. Denna passiva, reaktiva ståndpunkt är inte det som eftersträvas hos en stark ledare i den allmänna förvaltningen.

Strategi:

Forskarna tycker att IT-chefer tenderar att ha en svag förståelse av övergripande företagsstrategi. Alltför många är snävt uppgiftsinriktade och misslyckas med att förutse vad de ska göra på längre sikt för att stödja företagets strategi.

Syntes:

Forskarna drar slutsatsen att IT-chefer har svårigheter att samla, eller syntetisera, information från olika källor för att lösa ett företagsproblem eller för att uppnå ett affärsmål. I synnerhet misslyckas IT-proffs ofta med att ställa lämpliga frågor från företagsledare och rusar ofta till förhastad bedömning av problemets art och den lämpliga lösningen.

Kommunikation:

Även om forskarna tycker att IT-proffsen är vältalade och hjälpsamma som en grupp, finns det vissa viktiga brister. Dessa är ifrågasatta (se "Syntes" ovan), lyssnande och försäljning. Bland försäljningsförmågorna avslutas, där du frågar en avgörande fråga som kräver ett ja eller inget svar, vänta sedan tålmodigt på det. Utan ett sådant definitivt svar vet IT-proffsen inte var han eller hon står.

Påverkan:

IT-personal är vanligtvis dåliga på marknadsföring själva och deras organisationer. De misslyckas ofta med att övertyga sina motparter i den allmänna ledningen för att uppskatta det värde de bidrar med. Forskarna rekommenderar att IT-proffs är proaktiva när de utbildar andra chefer om vikten och relevansen av nya teknologier.

Samtidigt finner forskarna att IT-proffs tenderar att vara pragmatiska tänkare som ser den stora bilden och inte är alltför fångade i detaljer, egenskaper som värderas i den allmänna förvaltningen. Allmänna chefer har emellertid vanligtvis inte denna uppfattning av de som är i IT.

Förhållanden:

Forskarna finner att, medan IT-experter brukar veta vad som kännetecknar starka relationer, misslyckas de ofta med att göra allt som är nödvändigt för att bygga dem.

De IT-proffs som de intervjuade till exempel uppskattade inte alltid hur små missteg som att återvända ett samtal eller vara sent för ett möte, kan arbeta för att erodera förtroende.

Hur man förvärvar kompetensen:

IT-proffs bör göra allt de kan, genom formella utbildningar om de är tillgängliga, för att förstå alla huvudfunktionerna i sina företag. De borde också vara angelägna att dra nytta av alla anställda, ledarskap eller ledningsutvecklingsprogram som erbjuds av deras arbetsgivare.

_{Källa: "Varför CIOs är bland bland jämställdheter", Wall Street Journal (avsnittet "Journal Report", producerad i samarbete med MIT Sloan Management Review ), 5 / 24/2010. Författare: Peter S. DeLisi, Dennis Moberg och Ronald Danielson, hela Santa Clara University.}