Tre ledarskapslärar från Marine Corps

Min far är ingenjör med magisterexamen i termodynamik. Han har nu gått i pension - från Cummins motorföretag, där han bland annat arbetat med de små dieselmotorerna som du nu ser i Ram-lastbilar. Pappa brukade regelbundet beundra cheferna hos Cummins, som visste mycket om finansiell planering, personalhantering, arbetsrelationer, upphandling effektivitet och mer, men kunde inte berätta en kolvstång från vevaxel.

De kunde inte föra intellektuell kapacitet till en diskussion om var kärnprodukterna skulle gå vidare.

De kunde klara sig, men de kunde inte leda.

Till min fars bedrägeri, under Vietnamkriget, slutade jag college och anlände i marinorna. (Pappa gick i land vid Utah Beach Normandy på D-Day 1944 med 172-talet Combat Battalion. Han hatar krig). Men under det årtiondet som jag spenderade på aktiv tjänst kom jag överens med honom på många fronter, inklusive behovet av ledare att vara domänexperter.

Tre konkurrerande filosofier av US Marine Corps:

Författaren F. Scott Fitzgerald sa en gång " Testet av en förstklassig intelligens är förmågan att hålla två motsatta idéer i åtanke samtidigt och behåller fortfarande förmågan att fungera. " Marine Corps tar detta ännu längre. När det gäller kompetens följer Marines tre konkurrerande filosofier.

1. Varje marin en rifleman

Oavsett marinens område med specialitet eller fokus, förväntas varje anlitad Marine först vara en kompetent stridsman, och varje officer förväntas vara en kompetent rifleplättskommandant.

Till skillnad från de andra militära tjänsterna i USA, går alla marina rekryter genom grundläggande infanteriträning tillsammans, oavsett vilka specialiteter de senare kommer att tilldelas. och varje marin officer går igenom samma grundläggande infanteri kurs kurs.

När jag först anlände spenderade jag tre månader i hand-combat och grundläggande infanterivetenskapliga kunskaper och taktik bredvid framtida kockar, clerks, datortekniker, tankfartyg, artillerier och infanterister (jag var avsedd att bli en radiooperatör).

Några år senare, när jag fick en andra löjtnant i uppdrag, spenderade jag en intensiv sex månaders lärande patrullering, liten enhet taktik och nödvändigheten av ledande marininfanteri enheter i modern krigföring tillsammans med framtida marina piloter, advokater och finanser officerare (den här gången ledde jag till infanteriet).

En del av motiveringen för detta tillvägagångssätt är att den utvecklar en basnivå av horisontell kompetens i alla marinier. Men i vilket syfte? Det är ganska sällsynt att en finanschef, advokat eller pilot kommer att behöva leda trupper i markkamp.Och det finns långt mer effektiva sätt att lära dem överlevnadsförmåga.

Nej, desto viktigare orsak är att bygga respekt bland alla marinier om Marinkorpsens grundläggande uppdrag och de som bär det ut. Som en instruktör en gång uttryckte det: " Det finns två typer av jobb i marinorna: antingen är ditt jobb att stänga med och förstöra fienden på marken - eller ditt jobb är att stödja den marinan på marken stänger med fiendens. Det finns inget tredje jobb. " Vi alla förväntas lära oss de mest grundläggande aspekterna av att bekämpa markkrig, för det är vem vi är och vad vi gör.

Den här utbildningen gör oss inte markkampexperter mer än en MBA kvalificerar en som VD.

Men genom denna gruppens etos lär marinesmännen ömsesidig respekt och utvecklar en förtroende som leder till en ännu högre prestationsnivå.

2. Kompetensutveckling över tid

Alla marinister förväntas bygga på sin grundläggande kompetens som infanteri Marine att bli de bästa experterna som är möjliga inom sina valda eller tilldelade områden. Piloter, intelligensanalytiker, flygplansreparationstekniker, infanteridedare - alla måste vara en absolut mästare på hans hantverk . Detta kallar vi ibland "vertikal expertis" eller "domänkompetens". Det har två viktiga element: detaljerad funktionell kompetens inom varje ansvarsområde (flygande ett visst flygplan, strider i stadsmiljöer eller reparerar en viss tank, etc.) och den expertis som krävs för att tillämpa den sakkunskapen för krigsslag i en särskild kampmiljö (Vietnamens djungler, Iraks öknar, Afghanistans berg osv.). När jag kom till en infanteritjänst som en ung andra löjtnant, blev jag ännu inte ansedd vara expert. Det tog år.

Företagsledare och politiker brukade ha samma tillvägagångssätt. Innan Lee Iacocca blev VD för Ford (och senare VD för Chrysler) fick han en examen inom industriell teknik och tillbringade en karriär som ingenjör och sedan en marknadsföringsexpert inom bilindustrin. Därför kunde han leda utvecklingen av bilar som Ford Mustang, Lincoln Continental Mark III, Ford Escort, Mercury Cougar och Mercury Marquis. När Sam Nunn (en kustvakt veteran och en demokrater) var senior US senator från Georgien, tjänade han i 25 år som medlem (och senare ordförande) i senatets väpnade tjänsteutskott. Med tiden utvecklade han oöverträffad vertikal expertis inom nationell säkerhet, utrikespolitik och försvar.

Men alltför många företagsledare, politiker och dem på Wall Street verkar tro att det är smart och framgångsrikt (och ibland rika) gör dem omedelbart kvalificerade att leda

, råd eller göra politik på allt från bank till hälso- och sjukvård, nationell säkerhet för transporter, underrättelse till internationell handel. Jag förstår helt enkelt inte hur generalistiska chefer (eller för den delen av generalistiska investeringsbanker) kan ärligt tro att de "expertiskt" kan leda (eller rådgöra) en konsumentpaketvaruproducent en dag och ett företagsprogramvaruföretag nästa gång, utan tvekan , av ett hundmatfirma, en grossist av bildelar och en modehandlare.Jag ser inte heller hur en politiker kan hävda kompetens inom boende en dag, den militära beredskapen nästa och den internationella handelspolitiken dagen efter. Hur kan de verkligen leda laget till nya kreativa lösningar utan den nödvändiga kompetensen? De kan inte. 3. Team över enskilda personer

Det var en tredje lektion som borades in i mig från det att jag gick in i lägerlägret, under mina officiella träningskurser och kontinuerligt på fältet som också är avgörande för både politik och näringsliv. Det är att en ledare respekterar och utnyttjar andra som är experter på sina egna domäner.

Personers kompetens multipliceras exponentiellt när de sammanfogas till ett väl ledat, enhetligt team av experter, framåt med en gemensam mål. Bottom Line: I min Wall Street-verksamhet har jag provat svårt att hålla Marine Corps tillvägagångssätt för expertis i åtanke. Jag uppmuntrar de som är i mitt företag att kombinera sin individuella övergripande affärshanteringskompetens med sann vertikal domänkompetens inom de områden som vi tjänar, och sedan föröka vår effektivitet genom att samlas som lag som ger djupgående expertråd till våra kunder. De behöver inte vara marinor. De behöver bara lära sig att tillämpa marinprinciper. Vårt mål är att vinna - för att hjälpa våra kunder att uppnå sina mål - och att göra det med ära, engagemang, disciplin och trogen service till deras intressen. Vi gör det som ett team av domänexperter. Det är Marine Corps Way.

Ken Marlin är

grundare

och förvaltarpartner till den prisbelönta investeringsbanken Marlin & Associates och författaren till The Marine Corps Way att vinna på Wall Street (St. Martin's Press).