Sex steg för att stärka förvaltningen av ditt företag < 6 Riktiga rutiner för att stärka och stärka ditt företag

Som företag växer och förändrar processerna för att driva verksamheten behöver naturligtvis utvecklas. Jag beskriver alla processer och händelser som är nödvändiga för att dela resultat, diskutera framtida planer, identifiera problem för att hantera och behålla chefer och anställda fokuserade på de rätta frågorna som verksamhetsrutinen verksamhetsrutin .

En definierad arbetsrutin bakom en konsekvent kadens av de rätta mötena och aktiviteterna är väsentlig för att driva och växa i ett hälsosamt företag.

Denna artikel ger vägledning om att skapa en arbetsrutin för ditt företag eller team, oavsett om du är verkställande direktör, generaldirektör eller funktionell linjeledare.

När tillväxten kräver förändring till operativrutinen: En fallstudie

Medlemmarna i det här lilla mjukvaruföretaget var stolta över att vara kvar i den vardagliga kultur som grundaren skapat under de tidiga startdagarna. De krediterade denna lösta miljö fri från process och byråkrati med att göra sitt företag till ett bra ställe att arbeta och tillåta maximal kreativitet att strömma från företagets ingenjörer.

Denna lösa arbetssätt fungerade bra medan verksamheten var liten. Tack vare en del av den fantastiska kreativiteten och den resulterande hitprodukten, fick företaget en uppgång i försäljningen och arbetstagarnas befolkning exploderade i ett hav av nya anställningar. Så gjorde problemen. I en medarbetarundersökning framhölls följande frågor som allvarliga bekymmer:

• Dålig kommunikation och samordning mellan funktioner.
• Brist på samarbete för daglig problemlösning.
• Förvirring över nyckelprojekt och strategiska prioriteringar.
• Brist på förståelse för företagets resultat och framtida mål.
• Processflaskhalsar som förblev oupplösta under längre perioder.
• Brist på anslutning mellan individuella mål och organisationsmål.

Sannar att dagens vardagliga kultur inte längre fungerade i ett snabbt växande företag, var cheferna och nyckelpersonerna inrättade om att skapa en arbetsrutin - en rad möten och processer som syftar till att förbättra kommunikationen och samarbete.

Medan ideen om att lägga till process i sin kreativa miljö var obekväm, bidrog tillägget av just rätt typ av processer och händelser dramatiskt till att förbättra kommunikationen och samordningen över organisationen . Efterföljande anställningsundersökningar återspeglade mindre kris eller brandbekämpning och fokuserade på att stärka det som ses igen som ett bra ställe att arbeta.

Sex steg för att skapa en arbetsrutin som stärker ditt företag:

Programföretaget som beskrivs ovan utformade sin arbetsrutin i steg och inledde inledningsvis att förbättra kommunikation och samarbete och senare fokusera på att få fler människor involverade i strategins arbete .Här är de sex steg som företagets chefer tog för att stärka sitt företag:

1. Hitta rätt utgångspunkt. Med tanke på kommunikationsutmaningarna bestämde teamet i mjukvaruföretaget att chefer i alla funktioner skulle träffas varje vecka för att identifiera och dela stora problem eller möjligheter där hjälp behövdes.

I stället för att fungera som ett statusmöte där varje deltagare skulle beskriva sin nuvarande verksamhet skulle deltagarna med utmaningar eller möjligheter beskriva deras situation och behov. Människor frivilliga eller tilldelades hjälp och initiativet spåras till slutsats i en rapport tillgänglig för alla anställda. I slutändan antog laget namnet på Frågor och möjligheter för det här veckans möte.

Eftersom samordningen och samarbetet kring de saker som identifierades i mötet Utgåvor och möjligheter förbättras, minskar veckoloppets längd till mindre än 30 minuter. Deltagarna var överens om att det här var en liten investering med en stor avkastning.

2. Bygg på framgångar. Föredragna av de positiva framsteg som skapades av mötet Issues and Opportunities , , försökte programvaruföretagets chefer att förbättra medvetenheten om finansiella resultat och anpassning kring viktiga mål. De inrättade ett Månadsresultatdiskussion forum som ägde rum via webinar.

VD och ledande befattningshavare skulle beskriva föregående månads resultat, identifiera framsteg och problem med nyckeltal och se över högnivåmålen för kvartalet och kvartalet. Anställda uppmanades att ställa frågor via snabbmeddelanden och alla frågor och svar återställdes i en efterföljande e-postdistribution senast nästa dag. Inspelningarna arkiverades för enkel visning av medarbetare som inte kunde delta i live-sessionen.

Eftersom den här nya Månadsresultatdiskussionen har fått fart, är den tid som krävs för att förbereda och leverera den reducerad till mindre än en timmes ämne för volymen av anställdas frågor. Anställda som hade blivit vana vid att aldrig höra hur företaget utförde blev de största cheerleadersna för den här nya sessionen och dess öppenhet kring antal och resultatindikatorer.

3. Starta nya anställda på höger sida . Med tanke på den snabba utvecklingen av nya anställningar bestämde företagets chefer och enskilda bidragsgivare att den nya arbetstagarens ombordstigningsprocess skulle innehålla en "Lunch with the Executive" -session där cheferna skulle presentera sig själva och deras funktioner och prata om företagets historia, nutid och framtida. Inga ämnen fanns utanför gränserna och nya anställningar uppmuntras att fråga om strategi, finansiella resultat, marknadsmöjligheter, nyckelprioriteringar och hur man går vidare i organisationen.

4. Titta inåt en gång per kvartal i djupdykningsbedömningar. De ovan beskrivna sessionerna gav omedelbar hjälp för att förbättra kommunikation och samarbete och se till att alla var på samma sida för resultat och mål. Det som var nödvändigt var emellertid ett sätt att objektivt se på hur verksamheten fungerade och identifiera nödvändiga förbättringar. Den kvartalsvisa verksamhetsöversikten föddes.

I motsats till Utgåvor och möjligheter och Månadsresultatdiscussion sessioner fokuserade kvartalsvisa verksamhetsöversikten på att granska varje funktionsområde och undersöka övergripande prestanda och nyckeltal. Känsliga för att de inte vill fungera som "skryt sessioner" grundades regler för att uppmuntra identifiering av problemområden och möjliggöra ifrågasättning från alla andra mötesdeltagare. Efter de få grova tidiga sessionerna, utvecklades detta möte till en viktig del av företagets kontinuerliga förbättringsprocess. Funktions- och företagsledare lärde sig vara transparenta om sina utmaningar och framgångar och viktigare, viktiga mål för förstärkning identifierades för varje område med resultat som ska rapporteras vid nästa kvartals möte.

Ett ytterligare steg som hjälpte till att dessa kvartalsvisa översynsmöten blomstrade omfattade att involvera en grupp observatörer . Varje rapporteringschef eller företagsledare fick bjuda in flera lagmedlemmar till sessionen att lyssna på och lära sig om den övergripande verksamheten. Dessa tysta deltagare belastades sedan med att rapportera om mötesinnehållet till sina bredare lag.

5. Formalisera processen att se utåt . Ett antal mjukvaruföretagets tekniska ledare blev oroade över att den nya operativa rutinen var uteslutande inriktad på interna aktiviteter och inte möjliggjorde insikter och observationer från omvärlden. För att hjälpa till att begränsa dessa problem fick de tekniska cheferna budgetar att arbeta med för att uppmuntra extern prospektering, bland annat att delta i konferenser och seminarier, besöka kunder och utforska marknader som inte är relaterade till men potentiellt intressanta för företaget. De enda villkoren för investeringen var att de tekniska cheferna var skyldiga att inkludera anställda från andra funktioner i sina undersökningar och att rapportera om och kurera innehållet och idéerna som genereras av den externa prospektering. Så småningom var processen inblandad i ett där idéer genererades och affärssaker utvecklades för nya sysslor.

6. Skapa marknads- och kundfokuserade team för att arbeta med strategi . Ovanstående sessioner fokuserade på kommunikation, samarbete, problemlösning och kontinuerlig förbättring, men de tog inte upp det klibbiga problemet med utveckling av strategi och strategi. Detta har lösts genom att skapa marknadsfokuserade team som är skyldiga att definiera nödvändiga strategier och identifiera de planer som är nödvändiga för att få dessa strategier till liv. Varje lag tilldelades en verkställande sponsor och projektledare, och medlemmarna drogs från nyckelfunktionerna, inte bara ledningsrollerna.

Medan dessa lag inte ersatte de ledande befattningshavarnas ansvar för övergripande strategierådgivning, erbjöd de ett utmärkt sätt att dra fler anställda till processen för både ingående och samordnat genomförande. Cheferna fungerade som låtbrädor och fattade de slutliga besluten om övergripande investeringsnivåer, och lagen ägde till att strategierna kom till liv. Projektledningens strategi för genomförandet av strategin var oerhört användbart för att organisera och styra de olika initiativen.

Åtta nyckelåtgärder för chefer:

1. Förbättrad samordning och kontroll av ett företag behöver inte innebära att man inför plötsliga stora volymer process och byråkrati. Gå innan du kör.
2. Kommunikation är alltid frågan: börja där först.
3. Utöka engagemang istället för att begränsa det.
4. Gå utöver de kortfristiga kommunikationsfixarna för att skapa processer och händelser som är inriktade på att förbättra verksamheten på längre sikt.
5. Var konsekvent och flitig med din arbetsrutin.
6. Utmana människor att se utanför verksamheten som en viktig del av att stärka verksamheten.
7. Kick strategi ut ur styrelserummet och i dina anställdas händer, men vägleda och coacha dem.
8. Använd projektledningspraxis för att underlätta genomförandet av strategin.

Bottom Line:

I en värld som kännetecknas av förändring och ökad komplexitet har du inte råd att behålla gårsdagens operativa tillvägagångssätt, även om det är avslappet och bekvämt. Goda chefer och företagsledare strävar ständigt efter att identifiera tillvägagångssätt och processer som förbättrar kommunikation och engagemang och ger alla medarbetare större möjligheter att bidra. Om ditt företag har en gammal operativ rutin, överväga att uppdatera den med idéerna från vårt programvaruföretag. Om ditt företag inte har en sammanhängande operativ tillvägagångssätt är det dags för chefer och nyckelpersoner att öka och skapa en.