Hur en handledare kan hantera misslyckande

Enligt en CCH Unscheduled Absence Survey, förlorar arbetsgivarna marken när det gäller att hålla arbetarna i jobbet. Olovliga frånvaro-räntor har ökat till sin högsta nivå sedan 1999.

Det som fortfarande är mest oroande är att nästan två av tre anställda som inte dyker upp för arbete inte är fysiskt sjuk.

För de flesta företag har ansvaret för att hantera frånvaro fallit främst på omedelbara handledare.

Dessa chefer är ofta de enda personer som är medvetna om att en viss anställd är frånvarande.

De har det bästa stället att förstå omständigheterna kring en persons frånvaro och att upptäcka ett problem i ett tidigt skede. Därför är deras aktiva medverkan i företagets frånvaroförfaranden avgörande för den övergripande effektiviteten och framtida framgången för en frånvaropolitik eller ett program.

Tyvärr har dock de flesta handledare inte fått någon vägledning eller utbildning i att hantera frånvaro. De har lämnats på egen hand för att utföra den ofta opopulära uppgiften att identifiera, konfrontera och lösa missbruk.

För att säkerställa att cheferna är bekväma och kompetenta i sin roll att hantera frånvaro, måste de ha fullt stöd från ledande befattningshavare. Alla parter måste vara medvetna om syftet med frånvaropolitiken och förfarandena. Skulle det finnas skillnader mellan avdelningar? en politik kan förlora sin effektivitet.

För att skapa mer konsistens bör övervakare utbildas i sina ansvarsområden för att hantera frånvaro, rådde hur man genomför effektiva intervjuer i arbetslivet och utbildas vid användning av disciplinära förfaranden vid behov.

Handledarens ansvar

Förutom att säkerställa att arbetet är korrekt täckt under arbetstagarens frånvaro finns det ett antal andra kritiska åtgärder som handledare måste vidta för att hantera frånvaro.

De bör:

• se till att alla anställda är fullt medvetna om organisationens policy och rutiner för att hantera frånvaron,
• vara den första kontaktpunkten när en anställd telefoner i sjuka,
• bibehåller lämpligt detaljerad information , exakta och aktuella frånvarouppgifter för sina anställda (t.ex. datum, arten av sjukdom / skäl för frånvaro, förväntad återgång till arbetsdatum, doktors certifiering om det behövs),
• identifiera mönster eller trender för frånvaro som orsakar oro,
• utför intervjuer med intervjuer och
• genomför disciplinära rutiner vid behov.

Intervju med återgång till arbete

Utbildning av handledare om hur man bäst ska hantera frånvaro bör innehålla instruktioner om hur man genomför effektiva och rättvisa intervjuer.De senaste nationella undersökningarna visar att dessa intervjuer betraktas som ett av de mest effektiva verktygen för att hantera kortvarig frånvaro1.

Diskussionen om återvändande kommer att göra det möjligt för handledaren att välkomna arbetstagaren tillbaka till jobbet, förutom att visa ledningens starka engagemang för att kontrollera och hantera frånvaro på arbetsplatsen. Intervjuet möjliggör en kontroll som gör att arbetstagaren är tillräckligt bra för att återvända till jobbet.

Det nödvändiga pappersarbetet kan fyllas i så att frånvaron och dess slutsats är korrekt registrerade.

Det faktum att ett etablerat förfarande är inrättat för att undersöka och diskutera frånvaro hos en anställd kan i sig själv fungera som avskräckande för att inte delta i avvikande skäl.

Intervjuer måste genomföras så snabbt som möjligt efter frånvarandens återgång till arbetet (senast en dag efter återkomsten). Arbetstagaren bör ges riklig möjlighet att redogöra för orsakerna till hans eller hennes frånvaro. Handledaren ska använda intervjun som en tid för att undersöka eventuella problem som arbetstagaren kan ha som leder till frånvaro.

Målet är att främja en öppen och stödjande kultur. Förfarandena är på plats för att säkerställa att hjälp och råd erbjuds vid behov och för att säkerställa att medarbetaren är lämplig att återvända till jobbet.

Anställda uppskattar vanligtvis möjligheten att förklara äkta skäl för frånvaro inom en formaliserad struktur.

Om handledaren tvivlar på äktheten av skälen som anges för frånvaro, ska han / hon utnyttja denna möjlighet att uttrycka några tvivel eller oro.

Medarbetaren måste alltid vara medveten om att intervjun inte bara är en del av företagsförfaranden utan ett betydande möte under vilket frånvaron har noterats och kan få konsekvenser för framtida anställning. Företagets disciplinära förfarande, i händelse av oacceptabla nivåer, bör förklaras för arbetstagaren.

Chefen kan välja att beskriva hur frånvaron påverkade avdelningen. Meddelandet ska vara att arbetstagaren saknades och att produktiviteten ledde till.

Det sätt på vilket avdelningen var skyldig att omorganisera personalplaneringen kan också förklaras. Detta skulle visa att arbetsenhetens effektivitet påverkades negativt av frånvaron.

Handledaren ska sedan korta den återstående medarbetaren om den aktuella situationen (till exempel vilka uppgifter är nu prioriterade, vilket arbete som redan har utförts och där arbetstagaren nu ska fokusera sina ansträngningar).

Under ingen tid under mötet ska intervjun bli en straffform , men bör ses som ett tillfälle att lyfta fram och förklara konsekvenserna av frånvaro inom avdelningen. Den stora majoriteten av anställda får en känsla av stolthet och prestation från sitt arbete och ledningen bör uppmuntras att behandla dessa personer som ansvariga vuxna.

De flesta anställda förstår rimliga regler och vill inte vara hotade för överensstämmelse.Den lilla andelen anställda som faktiskt har ett frånvaro problem kommer att kräva noggrann övervakning och eventuellt även straffåtgärder för överdriven frånvaro. Dessa få anställda som är oansvariga bör hanteras individuellt och säkert.

Rekommenderade disciplinära förfaranden om frånvaro fortsätter

Följande riktlinjer beskriver de rekommenderade stegen som ska vidtas i fall där kortvariga frånvaro anses vara över en acceptabel nivå under en viss tidsperiod.

Steg 1: Rådgivningsperspektiv

• Den närmaste handledaren bör informera medarbetaren om hans oro över frånvaron, försöka fastställa orsakerna till sjukdomen och avgöra vad som behöver vidtas för att förbättra närvaro.
• Om något medicinskt tillstånd identifieras i detta skede och sannolikt kommer att påverka arbetsförmågan, ska handledaren ordna en tid med en godkänd läkare. Detta ska bekräftas med arbetstagaren skriftligen inom fem arbetsdagar.
• Om problemet inte förekommer från diskussionen till följd av ett underliggande arbetsoförmåga, bör handledaren informera arbetstagaren om att de uppkomna sjukdomarna kan vara genuina, en fortsatt förbättrad närvaro förväntas eller nästa steg i förfarandet kommer att vidtas.
• En granskning av närvaro kommer automatiskt att göras varje månad för de närmaste sex månaderna.

Steg 2: Första formell granskning (verbal varning)

• Om arbetstagarens frånvaro fortsätter att försämras efter analys och regelbunden övervakning, bör han bli inbjuden att delta i ett formellt granskningsmöte med handledaren.
• Frånvarotaggen ska anges i ett brev som bjuder in den anställde till denna intervju. Arbetstagaren bör informeras om att hon har rätt att vara representerad av en fackföreningsrepresentant eller en kollega efter behov.
• Syftet med detta möte är att:
  - fortsätta att diskutera de bakomliggande orsakerna till frånvaro,
  - rådgöra med arbetstagaren om tjänsten och kostnadseffekter av hennes frånvaro, och
  - - varna arbetstagaren (förutom när han bestämmer sig för att söka läkarvård) att om det inte finns någon väsentlig och bestående förbättring kan hennes anställning avbrytas på grund av hennes oförmåga att upprätthålla en acceptabel närvaro. Detta utgör den verbala varningen.
• Om läkarvård är motiverad måste åtgärder vidtas omedelbart. Mötet avbryts därför endast för att denna del av processen ska kunna slutföras. Inom fem arbetsdagar måste arbetstagaren få läkarvård. Mötet återupprättas sedan med HR och doktorns åsikt diskuteras.
• Om läkaren bekräftar arbetsförmåga, ska arbetstagaren varnas om konsekvenserna av fortsatt frånvaro.

Steg 3: Andra formell granskning (Skriftligt varningsstadium)

• Om regelbunden övervakning visar att ingen förbättring av frånvarmönstret har uppstått, kommer ett andra formellt möte att arrangeras med HR.
• Brevet som inbjuder arbetstagaren till mötet kommer att innehålla frånvaroinformation och, återigen, råd om representation.
• Eventuell ny information som ges vid mötet om sjukdom eller förändring av sjukdomens natur kan behöva bedömas av en godkänd läkare.
• Arbetstagaren bör ges möjlighet att förklara sin frånvaroinformation. Om det är lämpligt bör handledaren informera arbetstagaren om att en formell skriftlig varning utfärdas och att denna varning kommer att vara kvar i arbetstagarens handling under en viss tid. En kopia av varningen ska utfärdas till arbetstagaren och till hans / hennes representant.
• Arbetstagaren bör informeras om att underlåtenhet att följa bolagets närvaroförväntningar och att förbättra den nuvarande oacceptabla uppsägningen, leder till uppsägning av arbetstagarens anställning.
• Om arbetsplatsen är i tvivel, fortsätt med omfördelningsalternativ enligt den vägledning som läkaren fått. Konsultera med arbetstagarens fackliga representant (om tillämpligt) om omfördelningen och alternativen.
• Steg 4: Tillfälligt upphävande från arbetet
• Om efterföljande genomförande av de tidigare faserna av disciplinprocessen inte sker, kan förvaltningen fortsätta med en tillfällig upphävande utan lön. Avsikten att avbryta ska bekräftas skriftligen med uppgifter om start- och slutdatum. En kopia av uppsägningsbrevet ska skickas till arbetstagarens representant (om tillämpligt).

Steg 5: Anställningst uppsägning

• Detta är det sista steget i disciplinprocessen, där arbetstagaren avskedas för oförmåga att följa företagets krav på närvaro på arbetsplatsen. Avslag kan endast ske med skriftligt godkännande av en chef och HR.
• Brevet som kallar arbetstagaren kommer åter att innehålla råd om representation och kommer att beskriva frånvarorekordet. Arbetstagaren bör informeras om att han eller hon kan bli avskedad på grund av intervjun för oförmåga att utföra arbetsuppgifter.
• Vidare måste bolagets läkare konsulteras om någon ny information är kommande när det gäller arbetstagarens hälsa eller arbetsförmåga.
• Om omplacering inte är möjlig eller lämplig, överväga att fortsätta uppsägning av förmåga. Stödberättigande för funktionshinder kommer att bero på omständigheterna i varje enskilt fall.
• Om ett beslut fattas om uppsägning på grundval av förmåga, ska en kopia av uppsägningsbrevet skickas till arbetstagarens representant (om det är lämpligt).
• Arbetstagaren kan ha rätt att överklaga uppsägning. Överklagandet ska överensstämma med företagets disciplinära förfaranden.

Utmaningar i att hantera frånvaro

Var medveten om att chefer ofta är obehagliga eller ovilliga att rapportera om dem som har överskridit acceptabla nivåer av frånvaro. På grund av de många påtryckningar som redan finns på chefer, är det inte alltid deras högsta prioritet att konsekvent implementera avvikspolitiken.

Det är viktigt att försöka ta subjektiviteten av att hantera frånvaro och se till att alla anställda behandlas på samma sätt.Det är viktigt att vara konsekvent, ihållande och rättvist för alla. När frånvaro inte adresseras eller adresseras på ett inkonsekvent sätt kan lägre moral resultera.

Anställda kan känna att de har behandlats orättvist när de uppfattar att andra frånvarande anställda "kommer undan med det. "

Majoriteten av de anställda kommer att uppskatta policyer och program som är facilitativa, snarare än straffbara. Stränga eller straffaktiga åtgärder som tvingar arbetstagarna att komma till jobbet kan leda till att anställda blir "frånvarande vid jobbet."

De gör så lite som möjligt och motstår all insats för att få dem att göra mer. Andra program bör genomföras som hjälper anställda att vara närvarande på jobbet, såsom flexibel arbetsplanering, arbetsdelning, närvaroutmärkelser och hälsoprogram.