Bygga framgångsrik säkerhetskultur för arbetsplatser

Det finns några tecken på att din företags säkerhetskultur behöver en inställning. Många företag är frustrerade av sådana besvärliga hälso- och säkerhetsproblem som att arbetstagare inte konsekvent utför start av skiftutrustningsinspektioner, försvinner i bärbar personlig skyddsutrustning eller i misslyckanden att rapportera nära missar.

Genom utbildning blir övervakning och hot om straff, arbetstagare vanligtvis kompatibla med följande förfaranden, men en mer utmanande fråga är hur man engagerar och motiverar anställda att gå utöver miniminivået för att bli obevekliga mästare av riskrapportering, berörda mentorer till kamrater, och värderade problemlösare för organisationen som helhet.

Ett sätt att ta itu med dessa motivationsproblem är genom utveckling av en säkerhetskultur.

En organisationens säkerhetskultur beskrivs ofta med avseende på sitt säkerhetssätt, och som Cox och Cox föreslår, förkroppsligar "de attityder, övertygelser, perceptioner och värderingar som medarbetarna delar i relation till säkerheten." Det finns en överenskommelse att en säkerhetskultur krävs, men ofta verkar den vara baserad på värderingar och övertygelser, eller på slutresultat, såsom mål för minskning av skador. Den saknade ingrediensen är hur man bäst uppfyller dessa värden och uppnår riktade minskningar.

-2 ->

Som Dr Aubrey C. Daniels och Dr. Judy Agnew påpekar, "De flesta definitioner av kultur är värdesbaserade och, även om detta är en utmärkt utgångspunkt, klargör sådana definitioner inte hur man gör det hänt. Vi definierar kulturen på detta sätt: Uppförandemönster (vad vi säger och gör) uppmuntrade eller avskräckt av misstag eller av misstag av människor eller system över tiden. "

Daniels och Agnew utökar sin definition i sin tro det:

• Kultur avslöjas throu gh beteende . Att ha ädla ambitioner och angivna värden kan vara en användbar utgångspunkt, men det kommer slutligen att gå ner till pratstunden. Vad berättar dina anställdas beteenden om din säkerhetskultur?
• Uppförandeformer kultur . Daniels och Agnew tror att kulturen är en uttryckt genom beteenden, och som som förespråkare av beteendebaserad säkerhet, drar de slutsatsen att sådana beteenden påverkas av konsekvenser. Behavior kan uppmuntras eller avskräckas. Försiktighet måste vidtas för att främja de beteenden som bäst ska belysa en positiv säkerhetskultur.
• Beteende förstärks både avsiktligt och oavsiktligt . Daniels och Agnew observerar att felaktiga meddelanden lätt kan skickas i operativsystemets komplexitet. Omfattande olyckshändelser eller rapporter om missmissbruk kan motverka rapportering, till exempel eller överbelastning av produktionen kan oavsiktligt resultera i beröm av anställda som skär hörn för att öka produktionen.
• Beteende påverkas av människor och system . Författarna varnar för att beteendet kan formas av en myriad av system och människor över tiden. Sådana system kan omfatta utbildning, utrustning, förfaranden, kommunikationsprocesser, anställning och marknadsföring, personalnivåer, relationer med leverantörer och entreprenörer osv. Alla måste beaktas med hänsyn till hur de påverkar arbetets beteende antingen negativt eller positivt.

Kännetecknen för en stark säkerhetskultur

Daniels och Agnew fortsätter att beskriva vad de anser vara karaktären hos en stark säkerhetskultur. Några av dessa egenskaper inkluderar:

• Utförandet av säkerhet i alla aspekter av arbetslivet, snarare än som ett fristående ämne. Behandlar dina möten säkerhet som en bara en isolerad del av agendan, eller beaktas det i varje dagordning?
• En "obeveklig" strävan efter faror, både vad beträffar deras identifikation och deras sanering.
• En känsla av stolthet, inte bara för att uppnå säkerhetsmål, utan också i den dagliga processen som möjliggör prestation.
• Inriktning på att korrigera säkerhetssystemfel snarare än att skylla arbetare för nära miss eller olyckor.
• Eliminering av alltför stort pappersarbete, datatillträde eller andra hinder för rapportering av olyckor och nära missar.
• En komfortnivå bland anställda på alla nivåer när man stoppar varandra när riskbeteende uppmärksammas samt att erkänna när ett säkert beteende är identifierat.
• Öppna, ärliga samtal om säkerhetssucceser och misslyckanden, och vad som fortfarande behöver ändras.

Initiering av kulturell förändring

För att underlätta kulturförändringar presenterar Daniels och Agnew en "Working Backwards" -modell som börjar med att identifiera målmedarbetarnas beteende på framsidan och sedan jobba tillbaka för att överväga vilka stödbeteenden som handledare, chefer och chefer kan bäst främja dessa frontlinjebeteenden.

Arbetare i en positiv säkerhetskultur kommer att uppvisa sådana beteenden som följande förfaranden, uppmuntra kamrater att agera på ett säkert sätt, utföra granskningar före jobbet, rapportera alla faror och ge feedback till chefer och kamrater.

Handledare stödja arbetstagare genom att förstärkt arbetstagares beteende, proaktivt hantera risker, hålla säkerhetsmöten, utföra säkerhetsrevisioner och ge feedback till andra.

Chefer i sin tur stöder chefer genom att upprätta en positiv säkerhetsansvar för chefer, starta varje möte med säkerhet, åtgärda risker så snart som möjligt och prioritera säkerhetsresurser.

Toppansvariga stärker insatserna i sina direkta rapporter genom att integrera säkerheten i beslutsprocessen, skapa en positiv ansvar för chefer för säkerhet, skapa realistiska budgetar för att stödja säkerhetsinsatser och konsekvent kommunicera säkerhetsförväntningar.

Daniels och Agnew tror att företagen kan ha en mycket bättre rekord än bara en minimal överensstämmelse med säkerhetsreglerna.Om deltagare på varje organisationsnivå beter sig på ett stödjande sätt, blir anställda alltmer engagerade i att konsekvent utföra de beteenden som kommer att leda till uppkomsten av en positiv säkerhetskultur och en varaktigt säkrare arbetsplats.