10 åTgärder för att hjälpa cheferna lyckas med förändring

Den allmänt citerade statistiken i branschpressen på felnivåerna för organisationsförändringsinitiativ varierar från 50 till 70 procent. Även om vi arbetar i den låga delen av intervallet är siffrorna samtidigt imponerande och deprimerande. Den här artikeln undersöker de främsta anledningarna, så många förändrar initiativen misshandel och erbjuder chefer och chefer idéer på att dramatiskt förbättra oddsen för framgång.

- 9 ->

Förändring är rädsla:

Forskningen inom neurovetenskap och psykologi föreslår att vi svarar på tanken på förändring på jobbet - särskilt oförutsedd förändring - med samma del av vår hjärna som styr rädslan . Med tanke på oförutsedd förändring övergår vi från funktionsläget för att försvara modet, och våra hårdvarna reaktioner är kamp, ​​flygning eller frysning. När den här delen av hjärnan tar över, är vårt mycket yngre och mindre utvecklade avsiktliga tänkande centrum skakat ur vägen till förmån för de starkare svaren.

Föreställ dig denna kamp, ​​flygning eller frysning reaktion förstärkt över hela en anställd befolkning. Många som har upplevt dessa uttalanden från chefer beskriver sina känslomässiga reaktioner enligt följande:

• Vad betyder detta för mig?
• Ska mitt jobb elimineras?
• Varför gör vi det här?
• Vad är fel med den nuvarande strategin eller strukturen?
• Hur undviker jag att bli utpekad i dessa förändringar?

När dessa och liknande känslor återspeglar stämningen hos medarbetarens bas, stängs kreativiteten och initiativet och folk tenderar att frysa och väntar på mer information om denna överhängande fara.

Ett företag som jag mötte i mitt konsultarbete var vana med att omorganisera och byta strategi varje budgetår, och efter några cykler sparkade ryktmjölken i någonstans kring mitten av året och fortsatte genom omstruktureringen.

Lägg till denna extrema distraktion med kaos och förvirring som ofta följer en omstrukturering när individer strävar efter att förstå den nya strukturen och relationerna och det är lätt att se hur detta kämpande företag slängde en bra del av sitt räkenskapsår i fruset tillstånd .

Major Mistakes Managers gör det möjligt att introducera förändring:

När toppcheferna är beredda att rulla ut en ny strategi, program eller organisationsförändring, har de investerat gott om tid att undersöka, utveckla, debattera och förfina förändringsidean. De har flyttat från en tom duk för att se en komplett bild och de förstår subtiliteterna och konsekvenserna av vad bilden representerar. Däremot ser anställda att lära sig idén för första gången en meningslös bläckbläck och inte den vackra bilden så omsorgsfullt utarbetad och förfinad av företagets chefer över tiden.

Det tar tid att internalisera tanken på förändring, mycket mindre motiveringen och tillvägagångssättet. Människor lär sig bäst och anpassar sig till förändringar när vi skapar insikter på egen hand. Vi står naturligtvis emot omedelbart att acceptera eller anta andras insikter. När chefer misslyckas med att involvera medarbetare i processen att definiera förändringarna, berövar de dem förmågan att odla dessa viktiga individuella insikter.

Sammanfogar felet att inte involvera anställda i att definiera förändringarna, det plötsliga tillkännagivandet av ett nytt initiativ eller en ny strategi vid ett råds möte eller via ett webinar genererar de emotionella svaren som beskrivs ovan. Begreppet " Vad betyder detta för mig? " är förmodligen den dominerande tanken som går igenom allas sinnen när man lär sig en betydande ny organisationsförändring. Cue rädsla svar!

En annan stor misstänkt toppledare gör att man främjar förändring, misslyckas med att engagera och bemyndiga sina medarbetare att ta initiativet till livet. I stället för att be om hjälp dikterar de "Hur" och "När" och "Vem. "Det här potentiellt dödliga (till program) misstaget bandar individer med någon känsla av autonomi. Det håller dem i försvarsläge undrar vad som är nästa och möjligen motiverar kampsvaret antingen direkt eller via passivt aggressivt beteende.

10 Åtgärder till hjälphanterare lyckas med förändring

Förändring är alltid svår - för de mänskliga skälen som beskrivs ovan - och för verkligheten att våra organisationer består av många rörliga delar och processer som är optimerade eller på minst rutinerad över tiden. Beväpnad med insikten om de stora misstagen, är det ledande chefer att göra följande för att stärka oddsen för framgång med förändring.

1. Socialisera idén med den bredare medarbetarbefolkningen att förändringen övervägs så tidigt som möjligt innan planer har skapats. Dela verkligheten att företaget utvärderar den nuvarande strategin eller strävar efter att identifiera sätt att förbättra samarbete eller produktivitet.
2. Bjud in anställda att dela idéer. Rampa utmaningen framför ledningsgruppen för offentlig konsumtion och be om input. Kör executive rundabord eller lunchhändelser och dela utmaningarna och leta efter idéer.
3. Utnyttja interna chat och sociala medier verktyg för att begära inmatning. Ju bättre du ramar problemet, desto fler idéer kommer du att få för att hjälpa processen.
4. Utöka arbetsgruppen under ledningen och cheferna. Involvera ämnesexperter och viktiga enskilda bidragsgivare samt centrala interna influenser. Be alla inblandade att dela processen med sina lag och fortsätta att söka idéer.
5. Visa strategiska mål eller drivrutiner för det pågående programmet långt innan du meddelar detaljerna om förändringarna.
6. Bygg skelettet för ändringarna, men låt organisationen lägga till detaljerna. Cheferna har egen inramning av den nya strategin eller programmet. Fokus måste emellertid vara på att få medarbetares hjälp att översätta de stora teman till mindre detaljer.
7. Skapa en robust återkopplingsslinga som gör det möjligt för lärdomar och hinder att delas och lösas snabbt.
8. Sträva efter att identifiera individer som blomstrar i att leda förändringsarbetet och ge dem ytterligare möjligheter. En period fylld med förändring är en rik utvecklingsperiod - dra nytta av det.
9. Gör en stor sak ur den formella lanseringen. Istället för det svaga tillvägagångssättet att bara meddela det nya programmet vid ett företagsevenemang, har du fördelen att fira förändringarna med människor som är aktivt involverade i att få dem till liv. Ha en bra fest och fira organisationens prestationer!
10. Om ditt företag använder ett scorecard, lägg till åtgärder för att återspegla resultaten från de nya initiativen. Anställda som spelat en roll för att få ett initiativ till livet uppskattar feedback om hur det fungerar och kör resultat.

Bottom Line:

Det finns få aktiviteter svårare i affärer än ledande organisationsförändringar, men vår värld av tvetydighet och osäkerhet kräver att företagen anpassar sig och anpassar sig snabbt. Istället för att tillämpa gårdagens brutte krafttekniker för att driva förändringar, ger smarta ledare och chefer sina medarbetare lika partner i dessa viktiga initiativ.