Prestanda Recensioner - Problem och rekommendationer

Problem med resultatrecensioner: Företagen inom finansbranschen, särskilt de större, tenderar att ha mycket formaliserade processer för prestationsbedömningar. Det här är ingen överraskning, eftersom cirka 91% av alla företag över hela världen och 97,2% i USA har formella prestationsbedömningar.

Tyvärr, som en förvaltningsprocess tenderar prestationsbedömningar att ses negativt av både chefer och underordnade.

Skälen är olika. Många observatörer och deltagare tycker att det är en mycket byråkratisk övning i pappersdrycker, fyllning av formulär och boxkontroll som lägger till lite värde, men absorberar alltför stora mängder tid. Huvudsyftet tenderar i de flesta fall att vara dokumentation och rättfärdigande av beslut om ersättning och kampanjer snarare än en mekanism för att leverera högkvalitativ feedback och coaching eller mentoring till anställda.

Mänskliga specialister Sibson Consulting konstaterar att endast en distinkt minoritet av företag, i intervallet 35% till 40%, bedriver prestationsbedömningar väl och en del av problemet är att personalavdelningarna tenderar att var god för att tillämpa efterlevnaden av att fylla i rutorna, men inte på att förbättra kvaliteten på hur processen genomförs. En Sibson-undersökning av personalansvariga fann att 58% bedömde sina företags prestationshanteringssystem vid "C" eller mindre.

Huvudproblemet, de rapporterar, är att cheferna är otillräckligt utbildade i konsten att ge bedömningar.

Faktorer som skadar kvaliteten på prestationsöversynen inkluderar:

• Förmaningar och fördomar i förvaltningen
• Press från intern politik
• De manipulativa eller oärliga anställdas förmåga att påverka processen, spela systemet eller vilseleda sina chefer < Felaktiga processer för att definiera kritiska få mål, hantera förväntningar och spårningsmetoder
• Svaga chefer som tvekar att ge negativa recensioner till någon
• Chefer som känner sig tvungna att ge topplänkar till personer som de anställde för att motivera sina egna personalbeslut
• Medarbetare räddar att det är otroligt att tala om problem med jobbet eller företaget eller att vara oense med chefen, kan vara politiskt skadlig för dem.
• Resultatet av allt ovan är att många företag har anställningsutvärderingssystem som inte knyter prestanda och belöningar tillräckligt nära varandra. Resultatet är anställdas missnöje, åtminstone bland högpresterande. Människor i matrixrapporteringssituationer står inför den extra utmaningen att försöka behaga flera mästare, som kan ha radikalt olika prioriteringar och agendor.

Idéer för att förbättra resultatrecensioner:

I miljöer som rådgivning, där arbetet är projektbaserat, har prestationsbedömningar en större mening om de är färdiga när projekten är färdiga, snarare än i en fast årskurs. I andra arbetsmiljöer har mer frekventa recensioner, som kvartalsvis eller månadsvis, föreslagits av några som har studerat frågan. Den administrativa bördan skulle emellertid vara alltför betungande om någonstans i närheten av mängden blankettfyllning i samband med den vanliga årliga översynen var en del av en frekventare granskningscykel.

Fakturering i feedback från underordnade, kamrater och chefer i andra avdelningar (och även i lämpliga omständigheter från kunder och andra personer utanför företaget som den aktuella medarbetaren samverkar regelbundet) har en del teoretisk attraktivitet och är kärnan i det -called 360-graders utvärderingsprocesser. Nackdelen med 360-graders recensioner är dock att deltagarna, om de används som inslag i beslut om bonusutmärkelser och kampanjer, har incitament att ge låga betyg till sina konkurrenter för dessa och andra belöningar.

Följaktligen rekommenderar vissa observatörer att 360-graders recensioner ska vara anonyma, inte delade med arbetstagarens chef, utan att ingå i kompensations- och befordringsbeslut, men helt enkelt ett sätt för anställda att förstå hur andra ser dem, och därmed strikt verktyg för personlig utveckling och förbättring.

SAS Institut Fallstudie:

SAS Institutet är en ledande leverantör av analytisk mjukvara som vanligen används av informationsteknologi och ledningsvetenskapliga grupper inom finansbranschen. SAS är världens största privatägda mjukvaruföretag med 11 800 anställda globalt, 400 kontor och 2 dollar. 43 miljarder intäkter 2010. Under både 2010 och 2011 placerades den första bland de Fortune 100 bästa företagen att arbeta för. SAS genomförde endast en prestationsbedömningsprocess under det senaste decenniet. SAS har en 360-graders process, men bara för att förbättra medarbetarnas färdigheter. Det påverkar inte kompensations- och befordringsbeslut.

Dessutom är en viktig tillämpning av SAS prestationsbedömningsprocess att identifiera vilka individer som är lämpliga för övervakning av anställda i ledande befattningar och som hör till ett parallellt framstegsspår för dem med enastående tekniska färdigheter, men inte övervakningsförmåga. Det misstag som många företag gör är att endast ha ett reklamspår, vilket kräver ledningsansvar, och i vilket personer som inte har nödvändiga färdigheter måste införas om de ska betalas på ett tillfredsställande sätt.

Källa:

Se "Ska resultatrecensioner bli avfyrade?" i sommaren 2011 upplagan av Wharton Magazine .