Nedskärning av ett företag med värdighet

Sammanfattning

• Nedskärning eller uppsägning är en giftig lösning. Används sparsamt och med planering nedskärning kan vara en organisatorisk livräddare, men när uppsägningar används upprepade gånger utan en genomtänkt strategi kan nedskärningar förstöra organisationens effektivitet. Hur du behandlar människor verkligen betyder - för de människor som lämnar och de människor som är kvar.
• Ett resultat av nedskärning måste vara att bevara organisationens intellektuella kapital.

• Hur nedsatt anställda behandlas påverkar direkt moralen och behållandet av värderade, högpresterande anställda som inte är nedsatta.
• Downsizing bör aldrig användas som en kommunikation till finansiella centra eller investerare i den nya förvaltningens tuffa, oklara styrningssätt. Kostnaden för nedskärning överväger väldigt mycket fördelar.

Inledning

Gör inget misstag: nedskärning är extremt svårt. Det beskattar alla ledningsgruppens resurser, inklusive både affärsansvar och mänsklighet. Ingen ser fram emot nedskärning. Kanske är det därför så många andra förstklassiga chefer sänker så dåligt.

De ignorerar alla tecken som pekar på uppsägning tills det är för sent att planera tillräckligt. då måste åtgärder vidtas omedelbart för att minska den ekonomiska avloppet av överskott av personal.

De extremt svåra besluten av vem måste läggas av, hur mycket meddelande de kommer att ges, mängden avgångsvederlag och hur långt företaget kommer att gå för att hjälpa den avskedade arbetstagaren att hitta en annan jobb ges mindre än tillräcklig uppmärksamhet.

Dessa är kritiska beslut som har lika mycket att göra med organisationens framtid som de gör med de avskedade anställdas framtid.

Så vad händer? Dessa beslut överlämnas till den juridiska avdelningen, vars primära mål är att minska risken för tvister, inte att skydda organisationens moral och intellektuella kapital.

Följaktligen utförs nedskärningar ofta med en livlig, medkänslös effektivitet som lämnar avskedade anställda arg och överlevande anställda känner sig hjälplösa och demotiverade.

Hjälplöshet är fienden av hög prestation. Det skapar en arbetsmiljö av tillbakadragande, riskavvikande beslut, allvarligt försämrad moral och överdriven skyller. Alla dessa sätter ett stränglag på en organisation som nu desperat behöver utmärka sig.

Undvik fallgroparnas nedfall

Ineffektiva metoder för nedläggning i överflöd. Downsizing felaktigheter som de som följer är vanliga; de är också ineffektiva och mycket farliga.

Tillåter juridiska problem att utforma upplägget

De flesta företagsadvokater kommer att rekommendera att de anställda läggs på en nyanställd, förstasad grund i alla avdelningar.Metoden för nedskärning som är mest uppenbart försvarlig i en domstol, är till exempel att avskeda 10% av de anställda i alla avdelningar endast på anställningstidspunkt. På så sätt kan ingen anställd hävda att han eller hon avskedades av diskriminerande skäl.

Vidare råder advokater mot att säga något mer än vad som absolut är nödvändigt för avgångsarbetarna eller de överlevande. Denna försiktighet är utformad för att skydda företaget från att göra några underförstådda eller uttryckliga löften som inte hålls kvar.

Genom att strikt skripta vad som sägs om uppsägningarna skyddar företaget sig från verbala slipsar av chefer som själva är stressade när de måste släppa ut värderade anställda.

Detta tillvägagångssätt kan lyckas från ett juridiskt perspektiv, men inte nödvändigtvis från den större och viktigare oro för organisatorisk hälsa. För det första är det irrationellt att lägga av anställda med en platt procentandel över olika avdelningar. Hur kan det vara att redovisning kan hantera samma andel av färre anställda som personal?

Kan det vara så att en avdelning kan externaliseras och den andra lämnas intakt? Beslutet om hur många anställda som ska avgå från varje avdelning bör baseras på en analys av affärsbehoven, inte en godtycklig statistik.

Begreppet att avstänga anställda strängt på grundval av anställning är också irrationellt.

Valet av anställda för uppsägning bör grunda sig på omfördelning av arbetet, inte det datum som den enskilda arbetstagaren anställdes. Ibland har en anställd på 18 månader en färdighet som är mycket värdefullare än en med 18 års anställning.

Ge så lite meddelande som möjligt

Utan rädsla och skuld väljer många chefer att ge anställda så lite förvarning som möjligt om en kommande uppsägning eller nedskärning. Cheferna är rädda för att om anställda känner till sitt öde före tid, kan de bli demoraliserade och oproduktiva - de kan till och med sabotera verksamheten. Det finns emellertid inga dokumenterade bevis för att uppsägning av uppsägning ökar förekomsten av sabotage i arbetstagarna.

Bristen på förhandsmeddelanden om nedskärning ökar dock dramatiskt misstanke om förvaltning bland överlevande arbetstagare. Tillit bygger på ömsesidig respekt. När anställda upptäcker vad som har bryggt utan deras kunskaper eller insatser (och de kommer när den första personen släpps) ser de en blatant respektlöshet för deras integritet och förstör förtroendet.

Genom att inte ge medarbetare information som kan vara till stor hjälp för dem i planeringen av sina egna liv, initierar ledningen en missupplösning och hjälplöshet som kan vara mycket destruktiv och kräver år att rätta till.

Efteråt verkar som om ingenting hänt

Många chefer tror att efter en uppsägning sa de mindre om det bättre. Med tur kommer alla bara att glömma och fortsätta. Varför förblir livet levande? Verkligheten är att överlevande anställda kommer att prata om vad som hänt om ledningsgruppen gör eller inte.

Ju mer företaget försöker undertrycka dessa diskussioner och agera som om inget har hänt, desto mer subversiva blir diskussionen.Resterande anställda kommer att agera som en följd av vad som hänt oavsett om ledningen gör det.

Återhämtning från uppsägning sker i hög grad om chefer och anställda får tala fritt om vad som hänt. I själva verket kan det vara en utmärkt möjlighet för teamet att överleva anställda att dra ihop och förnya banden.

När ledningen vägrar att erkänna det som verkligen har skett, verkar det uttryckligen hjärtlöst, vilket ger medarbetarnas känsla av hjälplöshet. Om ledningen inte kommer att prata om det även efter det faktum, vad mer är det gömmer sig?

"Att minska effektivt måste du ha empati med de människor som förlorar sina jobb." (Percy Barnevik)

Effektivt nedskärande

När man möter en organisation som inte fungerar optimalt och tänker att en uppsägning behövs finns det några viktiga principer att tänka på. Att följa dessa principer kommer inte helt att eliminera farorna med nedskärning, men de kommer att bidra till att undvika de gemensamma fallgroparna med en dåligt planerad uppsägning.

Är problemet för många eller för lite vinst?

Den kritiska första frågan att fråga innan någon uppsägning är: Är behovet av denna uppsägning drivna av att ha för många anställda eller för lite vinst? Om det är för lite vinst är detta det första varningsskylten att ditt företag inte är redo för uppsägning.

Att använda en uppsägning enbart som en kostnadsbesparande åtgärd är helt dumt: att slänga värdefull talang och organisatoriskt lärande genom att dumpa anställda gör bara en dålig situation värre. När ditt företag saknar intäkter, förstör intellektuellt kapital och därmed minska effektiviteten hos återstående resurser samt potentialen för framtida tillväxt, är inte lösningen.

Om svaret är för många anställda, har du börjat processen med en genomtänkt strategi för förändring. För att legitimt avgöra om du har för många anställda, kolla på organisationens affärsplan, inte huvudtalet. Vilken produkt och tjänster kommer du att erbjuda? Vilken av dessa produkter och tjänster är sannolikt lönsam?

Vilken talang behöver du köra den nya organisationen? Dessa frågor hjälper dig att planera för framtiden efter uppsägning. Dessa problem kommer att möjliggöra en snabb vändning från de oundvikliga negativa effekterna av nedskärningar till positiv tillväxt i värde och effektivitet.

Vad ser utläggningsföretaget ut?

Att ha en tydlig, väldefinierad vision av företaget är absolut nödvändigt innan uppsägningen utförs. Förvaltningen bör veta vad den vill uppnå, där tonvikten kommer att vara i den nya organisationen och vilken personal som behövs.

Utan att ledas enligt en tydlig framtidssyn, kommer den nya organisationen sannolikt att framföra några av de samma problemen som ursprungligen skapade behovet av uppsägning. Olyckligtvis underskattar många chefer den gamla organisationens momentum för att återskapa samma problem på nytt.

Om det inte finns en tydligt definierad delad vision för det nya företaget bland hela ledningen kommer det förflutna sannolikt att sabotera framtiden och skapa en cykel med upprepade uppsägningar med liten förbättring av organisationseffektiviteten.

Respektera alltid människors värdighet

Metoderna som används i många dåligt genomförda uppsägningar behandlar anställda som barn. Information hålls och döljs. Chefernas kontroll över sina anställda bryts. Mänskliga resursrepresentanter scurry runt från ett hush-hush möte till en annan.

Hur hanteringen behandlar avskedade anställda är hur det vicariously behandlar kvarvarande anställda - allt du gör i en uppsägning görs på arenan, med alla som observerar. Hur avskedade anställda behandlas är hur överlevande anställda antar att de kan behandlas.

Varför är det här? Eftersom framgångsrikt planering för den nya organisationen kommer att fortsätta och förbättra resultaten. Du måste behålla den exceptionella talang, som också är de anställda som är mest marknadsförbara för andra organisationer.

När de ser att företaget behandlar avskedade anställda dåligt, börjar de leta efter en bättre arbetsplats, rädsla att huvudet kommer att vara bredvid rullen.

Respektera lagen

Även om det är viktigt att inte tillåta den juridiska avdelningen att utforma en uppsägning, är det ändå viktigt att du respekterar anställningslagarna. I olika länder inkluderar sådana lagar rättigheter som är knutna till borgerliga rättigheter, åldersdiskriminering, funktionshinder, arbetsanpassning och omskolning. Dessa lagar är viktiga och bör respekteras för vad de avser såväl som vad de föreskriver - eller förskriva.

Om du har planerat ditt avbrott i enlighet med affärsbehoven, och inte på huvudräkning eller anställning, borde du inte ha något problem med att upprätthålla lagen. Du kommer nästan alltid att hitta dig själv i juridiska problem när du baserar din uppsägning på andra faktorer än företagets behov.

Mini-fall: Bra exempel

Vid sammanslagningen av BB & T Financial Corporation och Southern National Corporation eliminerades överflödiga positioner genom strategisk användning av en ansvarsfrysning.

Hewlett-Packard genomförde ett så kallat fjortonprogram där alla anställda blev ombedda att ta en ledig dag utan att betala varannan vecka tills företagsintäkterna ökade.

Mini-case: Dåligt exempel

Scott Paper genomförde en uppsägning på 10 500 anställda i mitten av 1990-talet. Under åren som följde kunde Scott inte introducera några nya produkter och såg en dramatisk minskning av lönsamheten tills den till slut köpte av konkurrent Kimberly-Clark.

Att göra det händer

Lyssnande är framgångsrikt oerhört svårt. Följande idéer kan hjälpa till att fokusera tänkande för alla som överväger ett sådant drag.

• Behandla alla anställda med respekt. Kommunicera för mycket i stället för att hålla tillbaka information.
• Forskning tillämpliga lagar och följ lagstiftningens anda.
• Efteråt ge anställda det psykologiska rymden att acceptera och diskutera vad som hänt.

Slutsats

Det finns två viktiga faktorer att tänka på när man planerar en uppsägning: respekterar medarbetarnas värdighet och affärsplanering. Ingen, från postrummet till styrelsen, åtnjuter nedsättning. men när behovet av personalminskning är oundvikligt kan en uppsägning uppnås på ett sådant sätt att problemet är löst och organisationen utmärker sig.

** Alan Downs är en managementpsykolog och konsult som specialiserar sig på strategisk personalplanering och hjälper företagsledare att nå sin maximala potential. Han har författat flera böcker, inklusive AMACOMs Corporate Executions (1995), den mycket välrenommerade exponeringen för nedläggning, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) och Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs är allmänt eftersökt för intervjuer med tidningar, tv och radiosändningar. Han har också skrivit om förvaltningsämnen för många nationella tidningar och handelspublikationer, inklusive Management Review och Över styrelsen .