10 Mest skadliga växande smärtor i ett litet företag

När en organisation inte har lyckats fullt ut med att utveckla de interna system som behövs vid ett visst stadium av tillväxt, börjar det uppleva "växande smärtor".

Växande smärtor i ett litet företag är symptom som en organisation behöver göra övergången.

Låt oss undersöka de vanligaste organisationsväxterna och diskutera i vilken grad olika storlekar och typer av verksamheter upplever växande smärtor, baserat på data som samlats in de senaste tjugo åren.

De 10 vanligaste organisatoriska växande smärtorna

Eftersom organisationer anställer fler anställda och gör mer affärer upplever de ofta en mängd växande smärtor som visar att något har gått fel i processen med organisationsutveckling .

Det här är de tio vanligaste organisationsväxterna som entreprenörer måste vara beredda att hantera i sina företag:

1. Folk känner att "det finns inte tillräckligt många timmar på dagen".

2. Människor spenderar för mycket tid "sätter ut bränder".
3. Människor är inte medvetna om vad andra människor gör.
4. Människor saknar förståelse för var företaget är på väg.
5. Det finns för få bra chefer.
6. Folk känner att "jag måste göra det själv om jag vill få det gjort korrekt."
7. De flesta människor känner att möten är slöseri med tid.
8. När planer görs finns det väldigt lite uppföljning, så saker blir inte färdiga.
9. Vissa människor känner sig osäkra på sin plats i företaget.

10. Företaget fortsätter att växa i försäljning men inte i vinst.

Var och en av dessa växande smärtor beskrivs nedan.

1. Folk känner att "det finns inte tillräckligt med timmar på dagen".

Ett av de vanligaste organisationsväxterna är klagomålet att det aldrig finns tillräckligt med tid. Anställda känner att de kan arbeta tjugofyra timmar per dag, sju dagar i veckan, och har fortfarande inte tillräckligt med tid för att få allt gjort.

De börjar klaga på "överbelastning" och överdriven stress. Både individer och avdelningar känner att de alltid försöker komma ikapp men aldrig lyckas. Ju mer arbete de gör, desto mer verkar det vara, vilket resulterar i en oändlig cykel. Människor känner som om de är på en löpband.

Effekterna av dessa känslor kan vara långtgående. För det första kan medarbetarnas övertygelse om att de oövervinnligt överarbetas medföra moralproblem. Klagomål kan öka. För det andra kan anställda börja uppleva fysiska sjukdomar som orsakas av överdriven stress. Dessa psykologiska och fysiska problem kan leda till ökad frånvaro, vilket kan minska företagets produktivitet. Slutligen kan anställda helt enkelt bestämma att de inte längre kan arbeta under dessa förhållanden och kan lämna organisationen.Detta kommer att leda till betydande omsättningskostnader och ersättningskostnader i samband med rekrytering, val och utbildning av nya personer.

När många anställda känner att det inte finns tillräckligt med tid på dagen, drabbar vanligtvis ingen mer av denna känsla än företagets grundare. Entreprenören, som känner sig ytterst ansvarig för företagets framgång, kan arbeta sexton timmar om dagen, sju dagar i veckan i ett försök att hålla företaget effektivt och hjälpa till att växa.

När organisationen växer börjar entreprenören att märka att han eller hon inte längre kan utöva fullständig kontroll över sin funktion. Denna realisering kan resultera i en stor personlig stress.

2. Människor spenderar för mycket tid "Sätta ut bränder. "

En andra vanlig växande smärta visar sig i alltför stor tid att hantera kortvariga kriser -" sätta ut bränder. "Detta problem beror vanligen på brist på planering på lång sikt, och typiskt frånvaron av en strategisk plan. Enskilda medarbetare och organisationen som helhet lever dagligen och vet aldrig vad de ska förvänta sig. Resultatet kan vara en förlust av organisatorisk produktivitet, effektivitet och effektivitet.

Exempel på problem med "utbränning" är lätt att hitta. I ett företag orsakade en brist på planering att ordering obehindrat rusades, vilket resulterade i alltför stort tryck på anställda och ett dopp på arbetsplatsens produktivitet. Förare var tvungna att hyra på helger och kvällar för att leverera order, varav några redan var försenade. I andra företag kan brist på planering skapa andra kortsiktiga kriser. Till exempel kan brist på planering leda till brist på säljare. På grund av dessa brister kan ett företag tvingas anställa nya människor och sätta dem på jobbet nästan omedelbart, ibland utan tillräcklig utbildning. Detta kan i sin tur bidra till kortsiktiga produktivitetsproblem eftersom de nya personerna inte har de färdigheter som krävs för att vara bra säljare.

Bränder var så vanliga hos ett tillverkningsföretag på 50 miljoner dollar som chefer började hänvisa till sig som "brandmän" och ledande befattningshavare belönades med medelhantering för sin skicklighet i hantering av kriser.

När det blev uppenbart att chefer som hade varit effektiva i "brandförebyggande" ignorerades, blev några av dem "arsonister" för att få ledningens uppmärksamhet.

3. Människor är inte medvetna om vad andra människor gör.

Ett annat symptom på organisationsväxande smärtor är att många människor i allt större utsträckning är omedvetna om den exakta karaktären hos sina jobb och hur dessa jobb relaterar till andras.

Detta skapar en situation där människor och avdelningar gör vad de vill göra och säger att de återstående uppgifterna är "inte vårt ansvar". "Konstant bickering mellan människor och avdelningar över ansvar kan uppstå. Organisationen kan bli en grupp av isolerade och ibland avtagande fraktioner.

Dessa problem beror vanligen på brist på organisationsschema och exakta definitioner av roll och ansvar samt effektiv lagbyggnad.Förhållanden mellan människor och mellan avdelningar och enskilda ansvarsområden kan vara oklara.

Isolering av avdelningar från varandra kan leda till dubbelarbete eller i uppgifter som är ofullständiga eftersom de är "andras ansvar". "Konstanta argument mellan avdelningar kan också förekomma över territorium och organisatoriska resurser.

4. Människor saknar förståelse om var företaget är på väg.

En annan typiskt ökande smärta är en utbredd brist på förståelse för var företaget är på väg.

Anställda kan klaga på att "företaget inte har någon identitet" och antingen skylla den överordnade ledningen att inte ge tillräckligt med information om företagets framtida riktning eller, värre, tro att inte ens överordnad ledning vet vad den riktningen kommer att vara.

I princip har det skett en kommunikationsuppdelning. Detta var ett av de kritiska problemen vid Wang Laboratories som ledde till att Frederick Wang, son till företagets grundare An Wang, avgick. Det verkar som att ledningen i Wang misslyckades med att utveckla och / eller kommunicera sin strategi för att maximera marknadens möjligheter. Som ett resultat blev säljare förvirrad över vilken mark Wang ville sträva efter.

När otillräcklig kommunikation kombineras med snabba förändringar, som ofta är fallet i växande företag, kan anställda börja känna sig oroliga. För att lindra denna ångest kan de antingen skapa sina egna nätverk för att erhålla den önskade informationen eller komma att tro att de känner till företagets riktning trots att ledningen inte har faktiskt kommunicerat denna information. Om ångest ökar till den punkt där det blir outhärdligt kan anställda börja lämna företaget.

Omsättning av detta slag kan vara mycket dyrt för ett företag.

5. Det finns för få bra chefer.

Även om ett företag kan ha ett betydande antal personer som har titeln "manager" kan det inte ha många bra chefer. Chefer kan klaga på att de har ansvar, men ingen myndighet. Anställda kan klaga på brist på riktning eller feedback som cheferna tillhandahåller. Organisationen kan märka att vissa av dess komponenter har signifikant högre eller lägre produktivitet än andra.

Det kan också vara plågat av chefer som ständigt klagar över att de inte har tid att fullfölja sitt administrativa ansvar eftersom de är för upptagna i att öka affärer. När någon eller alla dessa händelser inträffar är något fel med organisationens ledningsfunktion.

Problemet kan vara att företaget har främjat framgångsrika "aktörer" (säljare, kontorsarbetare osv.) Till chefsrollen, förutsatt att de också kommer att lyckas i denna roll. Dessa två roller kräver dock betydligt olika färdigheter. Således, utan rätt utbildning, kommer många "doers" att misslyckas i chefsrollen. Deras tendens att fortsätta "göra" kommer att visa sig i dålig delegationsförmåga och dålig samordning av andras aktiviteter. Underordnade kan klaga på att de inte vet vad de ska göra.

Problem som dessa tyder på att företaget inte ägnar tillräckliga resurser till att utveckla en pool av ledande talang.

Det kan vara för mycket att arbeta på på jobbet snarare än på formella utvecklingsprogram för ledning. Till exempel, under dagarna med snabb tillväxt vid Ashton-Tate, multiplicerades cheferna nästan lika snabbt som kaniner. En chef sa: "Jag var anställd och eskorterad till min avdelning. Escorten sa: "Här är din avdelning.

Kör den. "På samma sätt ledde den snabba tillväxten hos Apple Computers till att Steve Jobs införde" professionella chefer ", bland annat John Sculley, för att hjälpa företaget att hantera företaget, eftersom företaget inte hade utvecklat en ledare av chefer som den växte.

Hanteringsproblem kan också härröra från verkliga eller upplevda organisatoriska hinder som begränsar en chefs auktoritet. Känslan att endast den övre ledningen har beslutsansvar är vanligt i företag som gör övergången till professionell ledning. Det är ett relikvikt från de dagar då grundaren gjorde alla företagets beslut.

6. Folk känner att "jag måste göra det själv om jag vill få det gjort korrekt. "

När människor blir frustrerade av svårigheten att få saker gjorda i en organisation, kommer de att känna att" om jag vill få något gjort korrekt måste jag själv göra det. "Detta symptom, som brist på samordning, orsakas av brist på tydligt definierade roller, ansvarsområden och kopplingar mellan roller.

Som diskuterades tidigare, när roller och ansvarsområden inte är tydligt definierade tenderar individer eller avdelningar att handla på egen hand eftersom de inte vet vem som har ansvaret för en viss uppgift. De kan också göra själva uppgiften att undvika konfrontation, eftersom personen eller avdelningen till vilken de försöker delegera ett ansvar kan vägra det.

Drift under denna filosofi blir avdelningar isolerade från varandra, och lagarbete blir minimal. Varje del av företaget "gör sin egen sak" utan att överväga det bästa av hela. Kommunikation mellan ledning och lägre nivåer inom organisationen och mellan avdelningar kan vara minimal eftersom organisationen inte har något formellt system genom vilket information kan kanaliseras.

7. De flesta människor känner att möten är en slöseri med tiden.

Att erkänna att det finns behov av bättre samordning och kommunikation, kan växande organisation börja hålla möten. Tyvärr är dessa möten i många företag inget annat än diskussioner mellan människor. De har inga planerade agendor, och ofta har de ingen utsedd ledare. Som en följd av detta blir mötena en frihet för alla, tenderar att dra på varandra, och leder sällan till beslut.

Människor känner sig frustrerade och slutsatsen att "våra möten är slöseri med tid. "

Till exempel strax efter att John Sculley gick med i Apple Computer deltog han i ett förvaltningsmöte i Pajaro Dunes, Kalifornien, där Apple hade många reträtt. Sculley försökte fokusera på strategiska frågor, men han hade relativt liten framgång i kontrollen av diskussionen.Det traditionella operativa förfarandet för denna grupp var att ledamöterna skulle säga vad som var tänkt, oavsett dess faktiska grund eller relevans för den särskilda agendan.

Som ett resultat var det svårt att uppnå målen för sådana möten på ett effektivt sätt.

Andra klagomål om möten innebär bristande uppföljning av beslut som fattas. Vissa företag planerar årliga eller månatliga planeringsmöten under vilka mål ställs för enskilda anställda, avdelningar och företaget som helhet. Dessa sessioner är slöseri med tid om människor ignorerar de mål som har fastställts eller misslyckats med att övervaka deras framsteg mot dessa mål.

Ett ytterligare exempel på ineffektiv användning av mötet kan förekomma i prestationsbedömningsprocessen. I många organisationer som börjar övergå till professionell ledning är prestationsbedömningar bara diskussioner mellan handledare och underordnad. Målprestandemål kan inte ställas in eller, om de är inställda, kanske inte övervakas av anställd eller chef. Chefer i dessa företag tenderar också att undvika att ge negativ feedback.

Utan sådan feedback kan anställda inte lära sig vad de behöver göra för att förbättra prestanda. Eftersom lite verklig information utbyts är prestationsbedömningsmöten ett slöseri med både handledarens och underordnad tid.

8. När planer görs finns det väldigt lite uppföljning, så saker blir inte färdiga.

Ett annat tecken på entreprenörskap med växande smärtor är brist på uppföljning efter det att planer har gjorts.

Det erkänns att behovet av planering är större än tidigare, kan en företagare introducera en planeringsprocess. Människor går igenom förslagen att förbereda affärsplaner, men de saker som planerades blev inte färdiga. I ett fantastiskt fall var det ingen uppföljning helt enkelt för att planen, efter att ha förberett, bara satt i en låda för hela året fram till nästa års planeringsprocess. När man frågade om planen sade en högre chef: "Åh det. Det ligger i mitt skrivbord, jag tittar aldrig på det. "

I vissa fall finns det ingen uppföljning eftersom företaget ännu inte har utvecklat system som är tillräckliga för att övervaka sina mål. Till exempel vill många företag övervaka finansiella mål men har inte utvecklat ett redovisningssystem som kan tillhandahålla den information som behövs för att göra det.

I andra fall uppstår inte uppföljning eftersom personal inte har fått ordentlig utbildning i inställning, övervakning och utvärdering av mål. De ställer in mål som inte kan uppnås eller kan inte mätas, eller de vet inte hur man ska utvärdera och ge användbar feedback om målprestanda. Dessa problem tenderar oftast att förekomma i prestationsbedömningsprocessen.

9. Vissa människor känner sig osäkra om deras plats i företaget.

Som en följd av andra organisationsväxande smärtor börjar medarbetarna att vara osäkra på sina ställen i företaget.

Entreprenören har vanligtvis blivit orolig över problem som organisationen står inför och har därför anställt en "heavyweight" chef från utsidan.Denna åtgärd kan ha åtföljt av uppsägning av en eller flera nuvarande chefer. Anställda känner sig orolig delvis för att de inte förstår orsakerna till dessa och andra förändringar. När ångest blir för hög kan det leda till moralproblem eller överdriven omsättning.

Anställda kan också bli osäkra eftersom de inte kan se värdet av sin position till företaget. Detta inträffar när roller och ansvarsområden inte är tydligt definierade och avslutningar uppstår också. Anställda börjar undra om de kommer att vara bredvid "få yxan. "I ett försök att skydda sig håller de sina aktiviteter hemliga och gör inte" vågor ". "Detta resulterar i isolering och en minskning av lagarbete.

Hela avdelningarna kan komma att drabbas av behovet av att förbli isolerade för att skydda sig från att elimineras. Detta kan leda till viss schizofreni bland anställda. De börjar fråga, "Är jag lojal mot min avdelning eller till organisationen som helhet? ”

10. Företaget fortsätter att växa i försäljning men inte i vinst.

Om alla andra växande smärtor tillåts existera kan ett sista symptom uppstå. I vissa fall fortsätter försäljningen att öka medan vinsten förblir platt, så att företaget lyckas bara öka sin arbetsbelastning. I värsta fall ökar försäljningen medan den totala vinsten faktiskt minskar. Som du kommer att se i kapitlen som följer kan företag börja förlora pengar utan att ha någon aning om varför. Affärsförlusten kan vara ganska stor, även om försäljningen är uppe. Det finns många exempel på företagande företag som har upplevt detta problem, inklusive Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express och Osborne Computer.

I ett betydande antal företag kan vinstminskningen vara resultatet av en underliggande filosofi som påfrestar försäljningen. Människor i sådana företag kan säga, "Om försäljningen är bra, så blir vinsten också bra," eller "Profit tar hand om sig själv. "Vinsten i dessa företag är inte ett tydligt mål men bara det som återstår efter kostnader.

I försäljningsinriktade företag blir folk ofta vana vid att spendera vad de behöver för att göra en försäljning eller främja organisationen. Organisationer kan också lida på grund av system som belönar anställda för att uppnå försäljningsmål snarare än vinstmål.

Mäta organisatoriska växande smärtor

Vissa tror att lösningen på tillväxtproblem är att undvika tillväxt.

Tyvärr, mycket snart efter att en organisation grundats, måste den växa eller det kommer att dö. Cheferna kan dock styra tillväxten, men det är orealistiskt att försöka stanna i en viss storlek eller utvecklingsstadium.

Detta innebär att vi måste lära oss hur vi hanterar tillväxt och de oundvikliga övergångar som krävs. Chefer av snabbt växande företag av vilken storlek eller typ som helst måste lära känna organisationsväxande smärtor och vidta åtgärder för att lindra dem så att deras organisationer kan fortsätta att fungera framgångsrikt.