HR behöver sluta behandla alla organisationsroller lika

Att behandla alla roller inom ett företag är det mest orättvisa sättet att driva en organisation idag. Att sträva efter jämlikhet kan faktiskt avvärja de människor som ditt företag behöver i de mest kritiska rollerna, samtidigt som de lockar de felaktiga personerna i andra roller.

Resultatet är att verksamheten och alla anställda i slutändan kommer att drabbas av. Ljud dramatiskt? Affärsmiljön idag är dramatiskt annorlunda än för bara 20 år sedan.

För att uppskatta hur företagen kom hit, gå tillbaka till slutet av 1800-talet när landet var djupt i industriåldern. Arbetstagare behövdes för att säkerställa att materiella tillgångar - maskiner, monteringslinjer, butiker och utrustning - mervärde. Fackföreningar uppstod för att säkerställa de grundläggande rättigheterna för anställda och kort därefter bildades personalgrupper som ett samband mellan arbetstagare och ägare.

- <->

Under 19 ^th talet och mycket av 20 ^th talet fanns liten skillnad mellan företagens bokförda värde och deras marknadsvärde. Investerare betalade för det värde som de materiella tillgångarna producerade, en relativt blygsam markering. Personalfunktionerna började övervaka sysselsättning och ledning av arbetet.

Ekonomiska förändringar sedan 1970-talet

Sedan 1970-talet har dock ekonomin förändrats dramatiskt på grund av tekniska framsteg, tillkomsten av internet, ökad tillgång till högre utbildning och andra viktiga faktorer. Det är inte längre så att det finns liten skillnad mellan företagens bok och marknadsvärde.

För många av de mest värderade företagen finns det nästan ingen relation mellan bokfört värde - de materiella tillgångar som bolaget rapporterar - och marknadsvärdet (en beräkning av utestående aktier multiplicerat med marknadspris per aktie).

Skillnaden mellan bokfört värde och marknadsvärde är vanligtvis värdet av immateriella tillgångar i form av immateriellt kapital.

Intellektuellt kapital inkluderar tillgångar som varumärken, varumärken, patent och kundrelationer. På grund av arcane redovisningsregler ingår inte dessa otroligt värdefulla tillgångar i böckerna från företag som utvecklar dem, men de representerar lejonens andel av affärsvärdet idag.

Se till exempel på Facebook. Vid tidpunkten för detta skrivande är marknadsvärdet av företaget nästan 334 miljarder dollar. Nästan 100% av detta värde skapas av företagets immateriella kapital - egenutvecklade algoritmer utvecklade av deras folk (bland dem personliga identitetssignaler som skapas varje gång en besökare interagerar med webbplatsen), dess reklamplattform, varumärket och så vidare.

Den enda källan till dessa tillgångar är talang. De materiella tillgångarna Facebook äger - byggnader, utrustning etc.- har ett oändligt minimalt värde i jämförelse

HR har motståndit att göra de förändringar som gör det möjligt att fortsätta att lägga till värde

Vikten av mänskligt kapital har dramatiskt förändrats de senaste decennierna. pendeln har svängt från arbetskraft till kunskapsarbetare. Samtidigt har många personalfunktioner utvecklats till personalresurser, men HR har inte förändrats fundamentalt.

Det fortsätter att övervaka anställdas livscykel för att anställa, hantera och behålla, men ändå har inte mycket förändrats annat än titlar, organisationsstruktur och teknik.

Generellt tillämpar HR-funktioner samma grundläggande metoder för att anställa, förvalta och behålla det de har i årtionden. De förstår inte vad som har förändrats i företagens värdeskapande mekanism och vad det innebär för deras arbete.

Den typiska modellen säkerställer att det finns liten skillnad mellan roller som HR-ledare förespråkare och institutionaliserar begreppet jämlikhet och jämställdhet bland anställda. Skillnader är typiskt baserade på status (t.ex., timme mot tjänstemän) eller nivå (skillnader för ledare i ledning mot topp 100 ledare).

Dessa skillnader har sitt ursprung i en föråldrad ram för industriell tid där prioriteringen var att behandla alla roller lika effektivt som möjligt för att effektivt organisera arbetet och arbetet och att försvara arbetsgivare från fordringar på diskriminering. Anställdas klassificeringar - då och för det mesta nu - dikterar deras fördelar, status, program och belöningar.

Denna modell lever vidare trots den negativa inverkan den har på affärsresultatet. Tänk på detta. I den moderna kunskapsekonomin är den enda källan till intellektuellt kapital människor. Slutligen kan organisationer verkligen säga att människor är våra största tillgångar.

Inte alla roller i en organisation är lika värdefulla

Men inte alla roller utgör ett företags största tillgångar - bara några av dem. Därför är alla roller inte lika viktiga för att skapa affärsvärde. Ur ett företagsvärderingssynpunkt är inte ens alla verkställande roller av lika stor betydelse för ett företag.

I en kunskapsekonomi, som förklaras i Facebook-exemplet, skapas mer värde genom att växa och aktivera immateriella kapital än genom att producera eller flytta produkter eller utrustning. I ett typiskt företag idag är alla jobb viktiga (eller de skulle inte existera), men endast vissa är avgörande för att skapa och upprätthålla marknadsvärdet.

Walmart, nära toppen av Fortune 500-listan med högsta intäkter, har många materiella tillgångar - butiker, lastbilar, kontor, lager etc. Du kan dock tillskriva mer än hälften av företagets värde till intellektuellt kapital - Uppgifter om konsumentpreferenser som säkerställer korrekt lager. marknadsunderrättelse om var man ska bygga, byta och stänga butiker proprietär försörjningskedjan teknik; och värdefulla leverantörshanteringsmetoder.

Medan en betalningsansvarig eller en gaffeltruckförare vid Walmart är båda viktiga roller, skapar de inte konkreta affärsvärden.Å andra sidan kan roller som Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Import Demand Planning (båda publicerade på Walmarts karriärwebbplats vid tidpunkten för detta skrivande) faktiskt utgöra otroligt viktiga roller för företagets företagsvärde.

Denna skillnad mellan viktiga och kritiska roller är verklig och mätbar. Det värde som vissa (och bara några) jobb skapar kräver en radikalt annan metod för att bestämma hur talangen för dessa roller är anställd, hanterad och behållad - annorlunda än andra, mindre kritiska roller.

Anslutning av intellektuellt kapital till kritiska roller och i slutändan affärsvärde är ett framväxande koncept. Det som inte är nytt är den kamp som de flesta företag upplever att källa, väljer och behåller högsta talang för sina viktigaste jobb. Många använder samma gamla tillvägagångssätt som de har använt i åratal. Tänk på det typiska företagets talangshanteringsinsatser.

Typiska talanghanteringsinsatser i organisationer

Rekrytering

Vad som vanligtvis händer :

Rekryterare hanterar roller på en först in, först ut-bas. De förändrar detta tillvägagångssätt ibland för att tillgodose de mest krävande anställningscheferna.

Vad som ska hända:

Du måste organisera talangsökningsarbete med kritik av rollerna till affärsvärde och knapphet i talang för dessa roller. Du måste organisera och differentiera resurser (t.ex., processen, verktygen, tekniken och människorna) för att vinna den kritiska talang som företag behöver.

Val

Vad som vanligtvis händer :

Intervjuer och beslut om urval dikteras ofta av preferenser, övertygelser eller lustar hos anställningschefer. Lite övervägande ges till marknadens knapphet i behövlig talang, konkurrensen om att anställa och behoven hos de mest eftertraktade kandidaterna.

Vad ska hända :

Urvalsprocessen (inklusive bedömning, screening, intervjuer osv.) Bör struktureras, effektiviseras och differentieras utifrån vikten av talangens roll och knapphet. Inkonsekvenser och föråldrad praxis, såsom panelintervjuer och flera omgångar av personliga möten, som leder till dåliga anställningsresultat, bör kastas undan en gång för alla.

Prestationshantering:

Vad som vanligtvis händer :

Med undantag för allt prat om att överge årliga prestationsbedömningar och betyg, tillämpar de flesta företag samma generella tillvägagångssätt för icke-befriade och undantagna roller. Fokus för organisationen är typiskt på processen (formulär, möten, betyg, roll-ups, etc.) istället för att förbättra organisationsprestanda.

Vad som ska hända :

Sättet på hur arbetet hanteras framgångsrikt är radikalt annorlunda än hur du skulle hantera kunskapsarbetare. Du måste differentiera prestationshanteringsprocessen - inklusive målinställningar, feedback, coaching, erkännande och belöningar - av den typ av arbete som du förväntar dig av medarbetaren.

Dessa exempel illustrerar det radikala sättet att HR måste uppfinnas för att skapa affärsvärde i dagens värld.Att behandla alla anställda väsentligen samma, även om de kan skilja sig efter nivå, kan ha en förödande inverkan på verksamheten över tiden.

Du ser nytt tänkande i vissa höga intellektuella kapitalbranscher och nystartade företag - där ledare hindrar den gamla skolans HR-tillvägagångssätt - och instinktivt vet att det finns ett bättre sätt. Exempel:

• Organisera HR arbetar kring kritiska roller som identifieras utifrån mängden värde de skapar för verksamheten
• Bygga en finansiell modell som prioriterar ansträngningar som är knutna till att hitta, anställa och behålla topp talent i de mest kritiska roller
• Utforma och implementera differentierade HR-program och processer
• Mät avkastningen på talangsinvesteringar baserat på det inkrementella affärsvärdet som läggs till av dessa kritiska roller.

Dessa nya tillvägagångssätt representerar banbrytande, verkligt störande HR-förändringar i de mest framåtriktande företagen.

Men är skeppet för stort för att vända sig till andra företag? Tiden kommer att berätta, men företag som går vidare med att störa status quo av HR-funktionen kommer säkert att gynna och trivas, liksom deras anställda.